但是最根本的問題還是：華為高效率的產品開發與製程從何而來？是否完全來自中國較低的要素價格（如工資、土地、廠房等）？還是來自任正非與外界經常強調的毛澤東思想與華人組織文化？
任正非既崇拜毛澤東，更孺慕西方企業管理思想
任正非十分崇拜毛澤東，曾說自己從小到大得過唯一的獎就是「學習毛主席著作標兵」，並對文革時期四卷本的《毛澤東選集》一讀再讀，再三引用為華為策略範本。1987年成立華為之初（當時還稱為「深圳市華為技術公司」），任正非便從毛澤東思想中擷取公司策略，其中之一是意識形態教育。所有新聘員工需要接受六個月課程，其中包括兩個星期的文化課程，以確保員工均有「狼性」，認為華為的組織文化是「狼文化」，中國出版市場上也出現不少如《狼性管理在華為》等書籍闡述華為的狼文化。人民解放軍出身的任正非喜歡將華為形容為軍事組織，例如華為的研究實驗室掛着一幅書法：「犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻。」
不過實際上，任正非孺慕西方企業管理思想，華為一直模仿的，不僅是西方的技術，更是西方的管理知識。1997年任正非率領高管訪問矽谷IBM、HP、Bell Labs等廠商，感嘆西方的產品開發流程的想法。當時IBM副總陳青茹給他一本管理顧問流行的《Setting the PACE in Product Development》，作者Michael McGrath主張使用「PACE」將可以縮短一半的產品上市時間。任正非不僅訂購了數百本給部屬閱讀，更重要的是，僱用了IBM擔任華為顧問進行組織與管理流程改造。
1998年IBM開始為華為提供顧問服務時，華為簡直一團混亂。IBM的顧問們初步檢視後發現，華為的銷售人員接訂單時，從不確認華為的工廠能否即時生產出產品；公司人員不懂如何預測需求；存貨管理混亂，有些零件庫存不足，其他零件則是庫存過多；華為甚至連組織圖都很紊亂。當時的華為只有半數訂單是準時出貨的，與全球電訊製造商平均94%的準時出貨率天壤之別。華為的營運狀態亂到它連自家公司一年賺或虧多少錢都不清楚。如同一位IBM顧問所說的：「工程任務對華為來說並不困難，但他們覺得自己在經濟知識與商業知識上落後了一百年。」
IBM從產品開發流程與供應鏈管理開始改造華為，並教導華為IT策略制定方法。華為在第一年就花費5000萬美元的顧問費，而當時華為的營收不過10億美元。雖然華為有時會提出更換某些顧問的要求，但是任正非改造華為的決心十分堅定。某次內部會議中，一位高級主管質疑IBM改造應該適應中國國情與華為特色後，任正非拿出一把萬用刀，說：「若你覺得鞋不合你的腳，你就削足適履。」
任正非透過IBM改造華為的體質
5年期滿後，任正非覺得華為尚未習得所有IBM的管理精華，陳青茹回憶：「因為華為要學的不是一套方法或程序，更要實踐經驗。這是靠一個整齊的團隊而不是一兩個人」，於是又延長5年。最終華為共花了17年在顧問服務和轉型專案，花了至少16億美元，占該公司每年營收的1%。
IBM在華為的顧問人數最少時也有12名顧問，最多時曾達100名顧問，除了管理程序與組織改造之外，甚至教華為員工如何開會更有效率與成果。全面改造華為的產品開發流程之後，還幫助華為重新設計它的金融服務，成為輔助該公司對外談生意的最強大工具之一，也開啟了海外業務契機。
華為和英國電信公司（British Telecom）接觸，想成為合格的供應商。在此之前，沒有一家中國公司能符合英國電信公司要求的標準，因此，華為原先也覺得希望不大。但IBM顧問為華為指導了整個流程，華為通過標準，並以最低價格推銷，在2005年贏得合約，首度進入英國的網絡市場。
不僅IBM，華為也僱用Accenture、Mercer等管理顧問公司進行組織與管理改造，它們的服務改造了華為，讓華為贏得了新的海外業務。華為從1990年代初期的一團混亂，蛻變成具全球競爭力的公司。
等到華為國際化時，早已經作足功課了。舉一個看似微不足道的例子，很多國家的人初見Huawei不知如何發音，華為考慮到改名成本太高，便在不同國家採用不同發音，以順應當地語言習慣，並透過影片宣傳發音，讓當地人便於記憶。這種新興國際企業的細膩之處，為很多台灣企業所不及，像是很多國家的人也不確定Asus的讀音，但是華碩對此便不如華為細緻。見微知著，可見華為對國際化下的功夫之深。
華為在2013年決定退出美國、移轉加拿大之前，儘管在美國市佔率不到1%，但是這1%都是美國最人煙罕至，為美國大電信公司所遺棄的荒蕪之鎮，華為工程人員走遍偏鄉，提供電信服務，升級到3G，而且報價還比其他競爭者低了20%到30%，並願意提供客制化服務。等到美國聯邦傳播委員會（FCC）在2021年因國安威脅要汰換華為與中興通訊電信設備時，要付出19億美元補助，而且還難以得到主流電信商的全力支援，服務的品質也不如華為。
華為「鄉村包圍城市」逐步擊敗國際大廠
這樣的做法對華為並不新鮮，早在華為於中國由數位交換機而踏入資料傳輸與手機通訊領域時，中國主要大城市的市場已經由具有技術與資本優勢的西方通訊大廠佔有。為了對抗這些國際大廠，任正非遵循毛澤東的「鄉村包圍城市」軍事戰略，由二、三線城市以及農村地區做起，並且提供大廠因為成本太高所無法做到的客制化服務，最後逐漸佔有市場，而反攻回一線城市。
任正非解釋道，就是「在敵人最薄弱的農村和落後省份建立根據地，把主要競爭對手的兵力引向其薄弱地區，拉長戰線，然後再採取人海戰術逐個擊破」。例如BBC曾經報導一個案例，1992年Ericsson急於搶佔一線城市，在落後的黑龍江省只有3-4名員工服務。華為卻動員200名員工深入黑龍江各城鎮與鄉村地區，提供Ericsson所無法提供的客制化服務，並且和地方政府等當地重要關係機構成立合資企業，購買華為的設備，然後以「股利」的方式，將利潤回饋給合資的關係企業和關係人。這種做法雖然從西方的角度有爭議，但是在中國屬於灰色地帶，並未明文禁止。
華為看重的是長期市場，非一時利潤
華為為了市場佔有率，一向不惜犧牲利潤，Eric Harwit曾經紀錄，華為在四川省搶攻市場時，甚至將60%-70%的投資返還給在地合伙人，讓對方用很低的資本，就可以享受高額利潤。華為要的是長期市場，而不是短期利潤。華為後來的國際化——無論是在美國或是非洲——基本上都是遵循類似的策略逐步蠶食市場。
到了1996年，華為在中國政府電信自主政策下，終於成為中央政府主要扶持對象，Nathaniel Ahrens曾經引述《遠東經濟評論》的報導，1998年，華為獲得中國建設銀行39億元人民幣貸款，這對於民企而言相當罕見。華為也因此更有底氣走向國際，從1996年出口香港開始，到了2004年，華為的海外營收已經超過國內營收，成為一家國際化企業。
華為是習近平一帶一路戰略主要的支援廠商之一，如同太田泰彥在《半導體地緣政治學》中寫道：「即使華為設備有資安疑慮，但不富裕國家在提升基礎設施時，還是不得不優先考量經濟效率。這些接納華為設備的區域，正和習近平的一帶一路重疊。」
