「9.9元」一杯咖啡，不算太稀奇;「9.9元」能連喝一個月咖啡，性價比就拉滿了。
這張售價「9.9元」的咖啡月卡，出自一家西式快餐品牌——華萊士。消費者支付9.9元開通「WA咖啡月卡」後，即可在華萊士適用門店內免費下單現磨美式咖啡，每2小時限購一杯。
這一「地板價」立刻引發熱議。按照華萊士給出的介紹，9.9元包月咖啡最多兌換210杯咖啡，照兌換杯數上限計算，一杯甚至還不到5分錢，有消費者感嘆「就算是速溶的也值了」;也有消費者反饋稱，現場出餐較慢，且必須在距門店200米內才能點單，其實也有較高的隱性成本。
資料顯示，華萊士創立於2001年，主營漢堡、炸雞等西式快餐，在業界有「中國版肯德基」之稱。它憑藉低價策略逐步佔領了三四線市場，但也因食材管控等問題，引發腹瀉等食品衛生事件，從而在社交平台上被部分消費者調侃為「噴射戰士」。
窄門餐眼數據顯示，華萊士在華門店數超過1.9萬家，接近肯德基、麥當勞的總和。
此次華萊士推出9.9元咖啡月卡，正值庫迪咖啡宣佈「9.9元產品退市」，再一次讓人嗅到了當年「咖啡大戰」的硝煙味。從瑞幸、庫迪把單杯現磨精品咖啡的價格拉到9.9元檔，到肯德基、麥當勞、華萊士等西式快餐品牌下場「卷」咖啡，價格戰從未真正結束，只是從一個陣地轉移到下一個陣地。
隨着用戶消費習慣的改變，咖啡正在成為西式快餐提升客單價和消費頻次的關鍵抓手。但「低價咖啡」並非萬靈藥，它能否形成健康運轉的長線業務，仍然取決於品牌的戰略投入和市場驗證。
「中國第一洋快餐」頂着一個看似外國品牌的名字、做着漢堡炸雞生意的華萊士，實則是一個不折不扣的本土品牌。
它出自溫州的一對華氏兄弟。2001年，溫州蒼南人華懷余、華懷慶兄弟在福州開出了第一家華萊士門店。在此之前，華懷慶做過會計，華懷余賣過領帶、擺過地攤;兄弟倆決定做「洋快餐」生意，則是受到當時進入中國不久的肯德基、麥當勞啟發。
起初，華萊士的生意乏人問津，但溫州人靈活的經商頭腦很快發揮了作用：華氏兄弟將餐品的售價大幅壓低，推出「特價123」促銷——可樂1元，雞腿2元，漢堡3元。華萊士的銷售額隨即迎來暴漲。
在當時，漢堡、炸雞還是中國消費者眼中的新鮮事物。華萊士推出的低價套餐，讓下沉市場消費者能以較低成本體驗到「西餐」，成功扮演了肯德基的「平替」。
此後，華萊士堅定不移地奉行低價策略，並瞄準肯德基、麥當勞的佈局盲區，在低線城市大舉擴張，走出了一條「由低到高」的路線。
得益於「門店眾籌、員工合夥、直營管理」的擴張模式，華萊士的門店數迅速飆升。2005年，華萊士僅在福建省擁有100家門店;2018年，其門店數突破萬家;2021年，華萊士旗下已有超過1.8萬家店鋪，成為中國門店數量最多的「西式快餐之王」。
然而，過快的擴張速度也為它埋下了隱憂。
除了部分消費者所稱的「噴射戰士」，華萊士也出現在食品安全新聞中。2024年以來，華萊士不止一次被曝出「漢堡中吃出生肉」「食材過期後繼續使用」等問題。低價低利潤的運營模式讓它也感受到了負作用。
華萊士母公司華士食品財報顯示，2024年，公司營收99.93億元，淨利潤2.88億元，淨利潤率僅有2.88%，低於行業平均水平。
2025年，華士食品宣佈將從新三板摘牌。其在公告中宣稱，希望能藉此進一步提高經營決策效率，降低運營成本。售價9.9元的咖啡月卡，正是在這一背景下登上商業舞台。
炸雞配咖啡在漢堡王、德克士等西式快餐門店中，咖啡作為一款飲料單品十分常見。但將咖啡業務擴大至單獨的子品牌，則是大型連鎖品牌的專利。
麥當勞旗下的McCafé(麥咖啡)，是這一模式的鼻祖。
1993年起，麥當勞推出獨立咖啡品牌McCafé。它既可以與甜品站並存，列為麥當勞餐廳內的「店中店」，也能以咖啡店形態運營。2022年，McCafé在中國市場的門店數達到2500家左右，它還曾專門針對中國消費者的口味，上線「奶鐵」、鮮萃咖啡等產品。
依託於麥當勞的供應鏈能力，McCafé在成本控制、新品研發、人群運營等層面均有不俗的優勢。但同時，麥當勞強大的品牌聲量也讓McCafé始終籠罩着「快餐飲料」的影子，阻礙其建立獨立的品牌文化。
相比於麥當勞，肯德基的「肯悅咖啡」則是一場更為激進的實驗。
肯悅咖啡(K Coffee)創始於2014年，於2022年獨立為子品牌。它在短短兩年時間內開出超2200家門店，成為公司業績增長的有力引擎。肯德基母公司百勝中國2025年財報顯示，其經營利潤同比增長11%達到13億美元(約合人民幣90億元)，利潤率創下十年新高。
翻閱其菜單，可以看到肯悅咖啡在產品創新方面的努力：它不僅使用了瑰夏等知名咖啡豆種，還推出鳳梨酥拿鐵、玫瑰乳扇拿鐵、紅蘋果熱美式、山西陳醋風味氣泡美式等新奇口味。和烤雞架、早餐粥等產品線一樣，在咖啡這個品類上，肯德基再度施展了「本地化」這一拿手好戲。
「麥麥」引領，「肯記」超車，兩大西式快餐巨頭的成功，成為一眾國內學徒的樣板。華萊士此次全力推向市場的WA咖啡，既復刻了前輩們的品牌化玩法，也讓人回想起瑞幸、庫迪打響「咖啡大戰」時的盛況。
價格戰不是終點即使已過去3年之久，「咖啡大戰」仍在消費市場留有餘溫。
2023年初，成立不久的庫迪咖啡宣佈旗下70多款產品開啟「9.9元」促銷，矛頭直指行業領軍品牌——瑞幸咖啡。瑞幸迅速迎戰，為用戶每周發放一張9.9元優惠券。一時間，「9.9元」儼然成為了整個咖啡行業的新標準。
競爭最激烈時，庫迪幾乎是緊挨着瑞幸開店，Tim Hortons、挪瓦咖啡、星巴克等品牌也相繼跟進。庫迪咖啡藉此實現了「低價換規模」的野心：2025年4月，庫迪咖啡門店數超過1.3萬家，甚至喊出了「2025年底5萬店」的目標。
但同時，價格戰也在不斷侵蝕品牌的基本盤。2024年第一季度，瑞幸淨虧損超過8300萬元，它不得不放棄低價策略，通過醬香拿鐵、椰雲拿鐵等一系列新產品挽回利潤。今年1月，庫迪也宣佈全場9.9元不限量活動正式結束，為這場曠日持久的大戰畫上了一個遲來的句號。
這麼看來，「價格戰」可說是咖啡行業(也是幾乎所有行業)屢試不爽的競爭手段。但對快餐品牌和專業咖啡品牌來說，「低價走量」的最終目的截然不同。
對以瑞幸為代表的咖啡品牌來說，發動價格戰旨在擴大市佔率，培養用戶習慣，以規模效應攤薄成本，進而實現規模化盈利。
對麥當勞、漢堡王等西式餐飲品牌來說，雖然目前已經獨立出咖啡品牌，開出獨立咖啡店，但起初咖啡只是佐餐飲品，彼時如果要在咖啡品類上打價格戰，意義只有一個：賭你忍不住吃漢堡。
這正是華萊士的戰略意圖——以低價咖啡作為引流品，吸引顧客購買漢堡、炸雞等快餐產品，從而把戰事繼續拖入自己擅長的領域：利用供應鏈能力實現極致低價，錨定並擴大性價比敏感客群，用規模換取利潤。
然而，參照瑞幸、庫迪從「燒錢補貼」到一地雞毛的價格戰案例，不難看出「9.9元咖啡月卡」的局限性：人群黏性低，盈利模式不可持續，容易傷害品牌長線價值。對華萊士來說，想好自己應該在什麼時間、以什麼方式抽身退出，或許比開啟新的咖啡戰事更重要。
