在炙手可熱的咖啡加盟潮流中,暗藏着許多不為人知的殘酷故事。王先生(化名)選擇了某知名咖啡品牌後,一年間持續失血、扭虧無望,最終不得不關店止損,總虧損60萬。
充滿希望的願景變得苦澀而遙不可及,市場的冷酷無情和品牌的虛名難付,讓王先生看清了這門生意的脆弱本質。他決定公開自己的經歷,旨在警醒更多的潛在加盟商:看清現實,慎重決策。
01 選址失誤
王先生首次創業,雖經驗不足,卻意外地「撿漏」到一處大學城商業街的商鋪。招商人員透露,瑞幸等多個品牌曾對該位置表示興趣,但最終都放棄了。
面對高校龐大且永遠年輕的消費群體,王先生選擇了一個以水果咖啡為主打的品牌,認為其年輕化的形象和產品能夠迎合學生的喜好。
該品牌5年融資數億,累計門店數1800+,創始人是某外賣平台前高管,種種因素讓王先生對這個品牌產生了極大的信賴感。
在品牌方的選址審核中,這個點位未被提出任何異議,一切看似順風順水。滿懷信心的王先生認為,這將是他創業成功的絕佳起點。
然而,實際運營過程中,王先生逐漸發現,這門生意遠比他最初設想的複雜得多。
銷售不振導致房租成本超出預期,在旺季,房租占營業額的比重約為20%,而在淡季,這一比例卻飆升至40%,尤其在學生放假期間,盈利幾乎成了奢望。
更為棘手的是,外賣訂單佔比高達70%,這不僅壓縮了本已微薄的利潤空間,也讓店鋪更難維持生存。由於門店距離最近的學校步行需10分鐘,學生更傾向於通過外賣下單,而非直接到店消費。
2023年9月,瑞幸攜帶着爆款醬香拿鐵,在距離王先生店鋪僅500米處開設了新店。雖然瑞幸的主要目標客戶似乎是辦公人群和商務人士,但它在學生中同樣擁有強大的影響力。據咖啡渣回收人員透露,瑞幸的咖啡渣量是王先生店鋪的五倍。
與此同時,校園內還出現了專門為瑞幸服務的社群,學生通過小程序下單後,將單號發送至群里,負責人每隔半小時統一取單配送,每單只加收2元佣金。這種方式既方便又比外賣更便宜,使瑞幸在學生市場中更加如魚得水,成功避開了外賣平台的高額抽成。
瑞幸等大品牌憑藉更強的議價能力、龐大的銷量優勢和社群網絡,輕鬆規避了王先生所面臨的困境。王先生試圖與該社群負責人聯繫合作,卻被告知,如果是他的品牌,每杯需要加收5元佣金。
面對懸殊的競爭,王先生感到自己正被無形的市場力量一步步逼向絕境,這讓他不得不重新審視自己最初的選擇和品牌方的承諾。
02 成本和產品的雙重困境
在簽訂合同之前,王先生對核心物料的具體成本並不清楚。然而,隨着每月財務核算的進行,特別是在與同行交流後,他逐漸意識到問題的嚴重性。
品牌方在宣傳中聲稱毛利率可以達到50%,但王先生發現,實際運營中,這一比例僅能維持在40%左右,而在外賣渠道的毛利率更是進一步壓縮,一些營銷活動,還會更低。
造成毛利率偏低的主要原因是物料價格過高,尤其是咖啡豆的成本。儘管最近價格有所下降,從80元降至72元(500g),但仍然遠高於瑞幸門店的拿貨價,後者僅為58元。
更令人擔憂的是,王先生所在區域的一些核心物料並非品牌方獨家定製,而是市面上常見的品牌和包裝,然而其價格卻遠高於市場批發價。此外,供應商頻繁更換,導致產品的一致性難以保障。
由於物料價格居高不下,盈利變得愈發困難,私下採購物料的現象開始出現,一些門店通過區域經銷商採購,或在拼多多上比價購買。例如,某款牛奶在拼多多上的價格僅為公司訂貨價的三分之二。
更糟糕的是,一段時間內,經銷商聲稱某品牌牛奶缺貨,甚至拼多多也無貨供應。公司訂貨軟件上同樣顯示缺貨,這讓他不得不懷疑,品牌方可能也在從經銷商處進貨並加價銷售給加盟商。
品牌方的主要銷售產品之一是招牌「噸噸桶」,在夏季的銷量一度佔到總銷量的50%。然而,這款產品並未給王先生帶來預期的喜悅。
以生椰拿鐵噸噸桶為例,單個桶的物料成本構成如下:桶本身的成本為2.6元,咖啡的成本為6.4元,厚椰乳的成本為5.25元,總物料成本達到了14.25元。
然而,在品牌方的營銷活動中,這款產品的定價僅為14.5元,結算價格更是只有13.5元。這意味着每售出一份,王先生不僅無利可圖,實際上是在替品牌方消耗物料庫存。
高昂的物料成本、不穩定的供應鏈以及微薄的利潤已經讓王先生感到不堪重負。而在此困境之上,品牌方在產品上新的乏力更是進一步拖累了店鋪的發展。
年輕消費者對新品充滿期待,每次新品上架和營銷活動都能引發他們的興趣。每一次上新,王先生都滿懷期待,希望能藉此提升銷售業績,然而現實總是讓他失望。
夏季新品添加果汁,冬季則添加茶,雖然這些產品在研發上有明確的方向,但實際缺乏真正的創新能力,往往看起來更像是為了研發而研發。這些新品不僅未能帶來高毛利,也缺乏成為爆款的潛力。
品牌方推出的這些新產品往往存在物料不復用的問題,最極端的時候,王先生的門店不得不同時備貨多達六種不同的茶湯,這不僅增加了運營難度,還讓店鋪逐漸變得更像一個奶茶店。
2023年第四季度,品牌方決定重新定位,將主打產品轉向低熱量咖啡,並因此下架了所有高熱量的產品。雖然這一策略在2023年10月於長沙試點,但到12月卻倉促地推向全國。原本計劃推出的新品因熱量不達標而全部取消。
產品規劃本應是一個長期且系統的過程,然而這種倉促的推廣不僅未必適合全國市場,還可能忽略了不同地區消費者的差異性需求。例如,在北方的冬季,低熱量產品顯得不合時宜,這種一刀切的策略體現出品牌方在產品規劃上的短視。
此外,品牌的營銷活動整體表現乏善可陳,基本沒有在社交媒體上引發廣泛關注或創造爆款。少數有影響力的活動中,官方周邊產品也常常缺貨,訂購了三件周邊只收到一件,削弱了品牌推廣的效果。
原本承諾的國民級別營銷代言人也遲遲未到位,直到巴黎奧運會周期,才宣佈由運動員吳艷妮擔任代言人。然而在此之前,王先生對這個名字毫無印象。
03 「總部在稽核和罰款方面更加主動」
在產品和營銷層面遇到的種種問題已經讓王先生的生意陷入困境,但他仍然希望能從品牌總部獲得一些支持來扭轉局面。然而,實際情況卻讓他感到失望。
總部對加盟商有一些兜底的補貼,但是王先生並沒有享受到,因為從流水上講,他的門店還算中上一點,因為過高的營業成本,最終還是經營困難。
當門店問題愈發嚴重後,王先生才知道5.8折店和7折店的存在,指的是堂食劃線價的5折或7折。不過就算從默認的5.8折店調整為7折店,帶來的變化也並不大,因為他門店的非外賣訂單只有30%,這對提升整體盈利無濟於事。
總部派來的督導一年僅來了兩三次,雖然對門店問題表現出熱心,但給出的建議基本上都是去周圍發發傳單、在寫字樓推廣團餐等,並沒有提供實質性的幫助。即使王先生反饋了具體問題,督導也只是承諾會向上反映,但幾乎沒有實際解決方案,多數反饋都如石沉大海。
比起在幫扶加盟商上的積極性,總部在稽核和罰款方面更為主動。2024年3月底,品牌方發佈了一份門店串貨處理告知書,規定加盟商必須從總部指定的供應商處採購物料,違者將面臨逐級加重的罰款——第一次罰款2000元,第二次罰款5000元,第三次則強制解約。
然而,總部的執行方式卻令人不滿。總部並不單獨通知扣款事宜,而是每周發佈通知,要求加盟商自行查看賬單。對於處罰有異議的,加盟商只能在規定時間內通過客服反饋,這一過程通常低效且結果難以令人滿意。
圖|品牌方串貨處罰通知,受訪者提供
王先生和其他加盟商往往是在發現實際到賬金額與預期不符時,才意識到已被多次扣款。儘管存在多次違規行為,總部並未嚴格執行「強制解約」,而是選擇性地執行部分標準。這種不透明和選擇性的執法方式讓王先生感到無奈和困惑。
經營一年後,王先生被迫閉店。招商人員曾忽悠他購買了兩台咖啡機,實際上只用了其中一台。閉店處理設備時,他以6.1萬元購入的全自動咖啡機在二手市場上僅能賣到不到1.2萬元。
王先生所在的一個加盟商群里,許多成員相繼閉店。即使順利,加盟保證金也至少需要三個月才能退回,有時甚至拖延至六個月,因為對接人員的離職導致處理延遲。
王先生遇到的問題在整個體系中並非個例。在社交媒體上,有加盟商直言該品牌是「吃人血饅頭的公司」,只靠收割加盟商為生,甚至有人表示「能解救一個是一個」。有二手二手設備回收商,在收店時詳細分析了加盟商如何在一年內虧掉五十多萬元。
有專門聊加盟的自媒體稱,「我知道的都不賺錢,比庫迪還慘」。
圖|截取自抖音
04 還能迷信品牌加盟嗎?
我們以意向加盟商的身份諮詢了品牌的區域運營,得到了與王先生描述略有出入的回應。
區域運營解釋稱,咖啡豆的價格確實無法與瑞幸相比,因瑞幸擁有2萬家店,規模是挪瓦的十倍,量級不同。價格高是因為使用了優質的原料,而非定價不合理。
他表示,如果我們的商品低於50%的毛利系統,在公司內部是不允許上架的。而營銷活動中,店鋪如果對定價不滿,是可以對產品進行上下架的。
對於生椰拿鐵噸噸桶的物料成本,運營方提供了不同的計算:一個桶的成本為2.4元,咖啡豆按78元/500g計算,標準用量為18g到20g,成本為3.12元;厚椰乳按13.5元/L計算,標準用量為300ml,成本為4.05元,總計為9.57元。
在官方文檔中生椰拿鐵噸噸桶(冰)原料成本為10.79元,是根據少冰、去冰、冰的狀態,做出的加權平均值。
關於外賣佔比的問題,區域運營表示,線下和線上訂單的理想比例是6:4.但在某些情況下,外賣佔比達到六成甚至七成也是正常的,具體情況取決於門店的位置和業態。
對於頻繁更換物料的指控,運營方否認了這一說法。對於串貨的懲罰,他們表示,門店經營系統與訂貨系統是打通的,會進行自動排查。
對於可能存在的物料促銷囤貨導致數據誤差的情況。他表示,如果一個月的數據有誤差,會拉三個月甚至半年數據進行核查,以確保準確性。在會在系統數據、門店監控、線下督導等多方面校驗後才會對門店進行處罰。
豆子不像財米油鹽,他進一步表示稱「咖啡豆風味超過三個月風味就會下降,所以我們倉庫循環率要提高,也不希望加盟商去囤貨」。
雖然品牌方有自己的解釋,但這些解釋並不能消除王先生在內的加盟商實際運營中的困難。
王先生的創業經歷揭示了加盟品牌的複雜現實。
品牌宣傳往往光鮮亮麗,描繪出一幅令人心動的藍圖,充滿了成功的希望和豐厚的回報。
然而,真正決定一項業務成敗的,並非這些表面的光環,而是那些深藏在日常運營中的細節問題。合理的成本結構、穩健的供應鏈管理、以及品牌方對市場變化的敏捷反應,才是保障業務長期成功的關鍵因素。
許多初次創業者在面對這些品牌光環時,容易忽略背後的風險和挑戰。即使在一個看似有保障的品牌背後,也可能隱藏着諸多不確定性。
對於任何有意加盟的創業者來說,只有在充分了解市場、深入評估風險,並保持獨立思考和決策的前提下,才能真正提高創業成功的幾率。理性和謹慎永遠是不可或缺的創業素質。
文|餐觀局張澤