海爾領袖人物張瑞敏近日在出席沃頓商學院全球論壇上表示，海爾完成組織結構調整後，將進一步「瘦身」，預計今年將去掉1萬名中層管理者。
張瑞敏表示：「企業裏面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉16000人，變成70000人，去掉了18%。」
這是張瑞敏推動海爾跳出傳統製造業，在互聯網時代謀求轉型的結果。「如果不創新，就會被時代所拋棄。」他認為，互聯網甚至擊碎了傳統企業管理的基石。
張瑞敏做的幾件事：
1、戰略改變。海爾目前將員工分為多個自主經營體，實行「人單合一」，即以用戶為中心制定的，讓員工成為自主創新的主體。
海爾將7萬名員工自我組織成為2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7個人。自主經營體分為三級：直接按「單」定製、生產、營銷的一級經營體，為一級經營體提供資源和專業服務的平台經營體，以及主要負責創造機會和創新機制的戰略經營體。
不同層級自主經營體通過契約合同關係實現相互承諾和資源協同以及利益捆綁。除戰略經營體體長即原來的高層管理者保持相對穩定外，其他兩級經營體長採用競聘方式產生，擁有決策權、用人權和分配權，但無固定任期，2/3以上的經營體成員可以聯名淘汰不合格的經營體長。自主經營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以「搶單」的方式進入，按單而聚，單畢而散。同時，自主經營體之間可以相互兼併，排在後10位的自主經營體實行自我淘汰。
結果：海爾內部形成了多個小微公司，成為員工創業的平台，也可以找風投投資。「我們現在的理念叫「我的用戶我創造，我的超值我分享」，就是如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有你的一部分。現在我們企業叫「企業即人，人即企業」，每個創業者都可以創造一個新的企業，這和傳統的管理理論完全不一樣。」張瑞敏表示。
2、組織結構改變。由原來「正三角」式組織變成「倒三角」，串聯式變成並聯式。
「倒三角」是海爾員工在最上面，最高領導在最下面。「倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉動。我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。」張瑞敏此前
原來企業是串聯的流程，研發完了去製造，製造完了去營銷，一環一環下來，但不知道最後產品的用戶在哪裏。現在變成並聯的流程，各個節點都在一起面對用戶需求。從產品最初設計開始，用戶就參與，一直到最後銷售結束。這樣，生態圈就不僅僅是企業內部的，而是整個社會資源形成的生態圈。
結果：並聯式知道用戶在哪裏。滿足用戶需求之後產生的價值，達到企業平均利潤之後，高出的那塊利潤，員工可以和企業分利。這種機制驅動每個員工全力以赴去創造更高的利潤。「改變之後我們是外去中間商，內去隔熱牆，隔熱牆就是中層管理者。」張瑞敏表示。
3、薪酬改變。海爾以前的薪酬以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬。目前根據兩個軸來確定，一個橫軸，一個縱軸，橫軸是對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，縱軸是「網絡價值」，即聯網用戶的數量。
結果：用戶成為員工的考核結果，也決定他的薪酬。「360度考核制度在中國一個講關係的環境裏完全沒有用。」張瑞敏表示，「海爾現在是用戶考核，如果用戶有點讚你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴你就有問題。」
