翻開手賬，鄧佳燕看到自己幾個月前寫下的9月計劃：有一筆賬得處理，她負責諾基亞日本區業務的財務工作；日本有公共假期，可以請一個星期年假，帶孩子出去玩。
2026年7月31日，是她在諾基亞的Last Day（最後一天）。5月底，她毫無預兆地收到裁員通知。領導在電話里告訴她，這是更高層的決定。那本手賬後來被她帶回了家，但9月的計劃不再需要執行了。
很多人對諾基亞的印象還停留在手機。鄧佳燕8年前收到offer時，第一反應也是：「諾基亞不是已經沒了嗎？」後來她才知道，手機業務早就不是諾基亞的主體。
公司的主營業務是通信網絡設備。分佈在北京、杭州、上海的這些員工，做的就是這件事。他們參與研發的基站，後來跑在韓國、印度、日本等國家的網絡里；他們支持的財務和運營，對應的是全球不同地區的項目。
但這些業務在過去幾年裏，也逐漸走下坡路。2023年10月，諾基亞啟動新一輪全球重組計劃，包括大中華區的調整，目標是在2026年底前實現8億至12億歐元的成本節約。到2026年，杭州研發中心即將關閉，並裁員1600人。
這不僅是諾基亞一家公司的退場。過去幾十年裏，一些最早進入中國、曾經代表穩定和體面的外資企業，都在經歷同一種重新定位。
一、三次離開，三次失守
8月底，呂良順路來到諾基亞通信（原上海諾基亞貝爾）位於金橋的辦公樓。他曾在這裏工作33年，幾個月前剛剛離職。他把車停在附近做保養，趁等待的時間，叫了幾個前同事下樓敘舊。
他再次走進辦公區，曾經熱鬧的地方，如今「空空蕩蕩」。那些承載過中國通信黃金時期的辦公室、實驗室和會議室，那個曾經的金字招牌「Nokia」，似乎都失去了聲音與光彩。
嚴格來說，他六年前就不是諾基亞正式員工了。2020年8月31日，他與諾基亞結束了勞動合同，拿到了N+3賠償。第二天，他又以外包員工的身份回到原來的崗位。辦公桌沒變，同事沒變，工作也沒變。
呂良成為外包這一年，正是諾基亞在中國5G市場遭遇重大挫折的一年。當年4月，中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商啟動5G新建無線網主設備集采招標，諾基亞最終沒有獲得任何份額。
據每日經濟新聞報道，一名諾基亞貝爾高層表示，當時諾基亞的報價實際上低於華為、中興，但中國5G建設對於設備提出了更高要求——更大的發射功率、更快的建設速度，以及更強的本地化適配能力。諾基亞此前更擅長全球統一產品模式，對中國市場的特殊需求準備不足，最終導致招標顆粒無收。
這場失利，成為很多諾基亞員工眼中，中國業務轉折的重要節點。
呂良雖然接觸不到一線運營商合同，但他所在的硬件支持部門，感受到了訂單結構的變化。諾基亞後來合作的更多是百度、字節、阿里這樣的行業客戶，以及電力行業相關項目。不是沒有生意，只是這些項目相對零散，與運營商動輒大規模建設的訂單相比，只能算「杯水車薪」。
衝擊逐漸傳導給公司全體。沒有5G新訂單，運營商新網絡里用的就是別人的設備。原有的4G設備被替換，返修、備件、維保一步步萎縮。呂良所在的業務板塊後來被大範圍劃給外包公司。
今年6月30日，呂良作為小組裏年齡最大的員工，被外包公司裁員，雙方都很平靜，他等待這一天也已經很久了。
夜色下的上海諾基亞貝爾。圖源：受訪者
呂良在售後體系里，算是比較早感受到市場收縮的人。但潘睿一直覺得，自己所在的位置應該還能撐更久。
他2014年進入諾基亞，2020年開始在杭州研發中心做5G基站平台開發。基站平台連接硬件和上層功能，是無線通信最中間的層。中國5G失標以後，杭州研發的產品依然面向全球，工作並沒有立刻減少。潘睿當時的想法是，中國市場少了訂單，不等於全球產品不做了。
但讓他不安的，是2023年年底的一次會。部門領導把一百多人全部叫到現場。不久前，諾基亞剛剛在北美市場丟掉一筆價值約140億美元的大單。AT&T（美國國際電話電報公司）決定在Open RAN（開放式無線接入網）網絡建設中選擇愛立信，諾基亞被排除在外。
這次會議，多少有些復盤失敗的意味。領導講外部環境，也講諾基亞面臨的壓力。有兩個詞讓他印象很深：一個是地緣政治，另一個是「康波周期」。
這是潘睿第一次聽說「康波周期」這個詞。他專門搜索了它的含義，講的是技術革命、資本擴張與經濟波動之間的關係，一輪周期往往持續數十年。許多學者認為，以信息技術和移動互聯網為代表的這一輪技術革命，經歷三十多年增長後，已經進入紅利減弱、增長放緩的階段。
諾基亞是這輪周期受益者，而如今，周期紅利減退了。
2024年過年後，他和其他同事一起收到了一百多人的5G基站平台部門全部裁撤的通知。一個多月之後，第一批約30%的員工離開，他就在其中；到8月，全部的人都走了。
裁員前，他們部門還準備開始研究新的CPU晶片手冊，根據晶片特性做下一代產品開發，但這些工作都被叫停，轉交給芬蘭、法國等其他研發中心。
潘睿和同事們曾想撐過5G這一段低谷，等到6G起來，可能迎來轉機。但他們沒有等來。「一個團隊如果不再負責下一代產品，就意味着這個團隊已經沒有下一代了。」潘睿後來這樣理解。
宣佈裁員後，部門最後組織了一次團建，一百多人去了莫干山。以前團建討論的是去哪吃、怎麼玩，那次一路上聊的都是下一份工作去哪裏。最大的部門領導沒有出現。潘睿在心裏猜，他可能也不知道該怎麼面對這一百多個人。
到了2026年，諾基亞的局部業務、人員調整，已經擴大到了整個中國區域。
在北京的鄧佳燕，做諾基亞日本區項目的財務，跟中國本地業務關聯不大。日本市場一直穩定，她又會日語。去年年底，老闆還專門統計過每個人會什麼語言，告訴她，印度那邊很少有人會日語，她的工作應該比較安全。此前，一些同事的工作已經由印度員工接手。
但2026年5月底，裁員通知還是來了。她的第一反應是：「是我個人的問題嗎？」領導說，不是。她又問：「是我們小組的工作出了問題？比如客戶不滿意？」領導回答，完全不是。最後，對方只告訴她：「這是更高層的決定。」
她2018年進公司，本身就是一輪遷移的結果。當時日本人工成本太高，諾基亞把日本項目的財務工作轉到中國北京，招了一批會日語的人。她是其中之一。
八年過去，同樣的遷移又開始了，這次是從北京到印度。接手她工作的是兩個印度同事，其中一個剛剛入職，連一些基礎系統和縮寫都還不熟悉。正常該有三個月的交接，被壓縮成兩周。她還沒走，就已經知道，自己原來的工作被拆開了：一部分去印度，一部分因為語言和本地溝通問題，又回到日本。
她從進諾基亞開始，一直有記手帳的習慣，記了滿滿8本：哪個月做過哪個項目、每次回款的日期、哪一天和誰一起做review（評估）……這些手賬她一直沒捨得扔，放在辦公室的抽屜里，偶爾翻開，都是回憶。
2026年7月31日，是鄧佳燕在諾基亞的Last Day（最後一天），只有2026年的手賬被她帶回了家。
財報數據顯示，諾基亞大中華區員工數量持續減少，2020年年度報告，該地區仍有約13700名員工，到2025年，這一數字下降至7260人，僅2025年一年，就減少了1429人。
二、誰吞下了諾基亞的中國份額
諾基亞的通信業務在中國，也曾經有過一段相當風光的時期。
2015年4月，諾基亞宣佈以156億歐元收購阿爾卡特朗訊，阿爾卡特朗訊控股的上海貝爾進入諾基亞體系。呂良是貝爾的老員工，也隨之變成了諾基亞的員工。
到2017年，上海諾基亞貝爾在國內一度擁有六個研發中心，僅呂良知道的研發人員就超過一萬人。杭州、成都、北京、青島等地，都有規模不小的研發基地。
但慢慢地，中國通信設備市場的競爭格局發生變化。華為、中興崛起，諾基亞上海貝爾沒能在競爭里繼續佔據優勢。
現在復盤起來，受訪者們對諾基亞的逐年失利並不感到意外，甚至曾經引以為豪的東西，都變相成為了諾基亞「水土不服」的因素。
潘睿對諾基亞印象最深的一句話是：「I own quality」（質量我做主），他的理解是：諾基亞願意在大量用戶看不見的地方付成本。
比如研發人員看起來只是改了一行代碼，但為它寫出的測試代碼可能有幾百行，隨後還要經歷自測、模塊測試、集成測試等一層層驗證，需要耗費數天，調動數名工程師。
這套在歐洲運轉成熟的規則，進入中國市場以後，也帶來了另一種問題。
2018年前後，隨着諾基亞進一步整合上海貝爾，呂良越來越明顯地感受到兩種公司文化的碰撞。與中國市場所要求的「快」和「狠」相比，諾基亞更看重「細」和「准」，最後的結果往往就是慢。
「原來我覺得貝爾自己的流程夠繁瑣了，但諾基亞的流程比我們還要繁瑣。」呂良說。總部在北歐，很多事情需要一層層往上匯報、審批，「最後整個公司的反應速度，慢到有時候讓人很難想像。」
但在中國通信設備市場，它遇到的恰恰是一家願意「不計成本」爭奪客戶的競爭對手——華為。
21世紀初及此後二十年間，華為在一線市場上的投入，給呂良留下了極深的印象。他長期在一個北方省份做售前支持，當地運營商設備一旦出現問題，往往會同時把幾家廠商叫到現場。「如果貝爾去一個人，華為可能去一百個人。」這是誇張的說法，但華為的投入可見一斑。華為在該省某市的分支機構，鼎盛時期的辦公面積大約是上海貝爾的四倍。
價格戰同樣激烈。呂良記得，在一些項目上，「我報價100，他報99；我報99，他可能報90。」最極端的時候，甚至會出現近乎免費提供設備、只為了讓客戶替換競爭對手設備的情況。對於那個階段的華為來說，先進入市場、拿下客戶，比單個項目立刻賺錢更重要。
設備也被提前推到距離客戶最近的地方。通信設備簽約以後，正常流程通常是付款、審批、排產、發貨，一層層往下走。但華為會直接把設備前置到市火車站附近的倉庫。極端情況下，今天合同落地，第二天設備就能進機房。出了硬件故障，自己的現場人員還在逐級匯報、尋找究竟應該由哪個團隊負責，對方的軟件研發人員可能已經到了現場，補丁甚至已經上線。
「這個速度，誰能跟它競爭？」呂良說。
在員工們的理解里，諾基亞後來在中國市場輸得越來越徹底，技術並不是唯一原因。更難改變的是一整套組織方式。諾基亞相信流程能夠降低風險、保證質量；華為則在快速擴張時期，把更多人、更大庫存、更強技術能力直接放到一線，解決眼前的客戶問題。
這種矛盾，並不只發生在諾基亞。
鄧佳燕此前在惠普工作，後來又進入諾基亞。在兩家公司，她都見過類似的場景：外國管理層審查中國業務時，會不斷追問，中國市場明明收入很高，為什麼成本也這麼高？為什麼訂單很多，卻賺不到足夠的利潤？
原因其實不難理解。競爭對手把價格壓得非常低，你要麼跟着降，要麼就拿不到訂單。
因此，總部對中國市場的想法也變了：如果我在這裏訂單很多、收入很高，最後不賺錢，那我為什麼還要投入這麼多？當利潤長期上不去，「大市場」這件事，對跨國公司的吸引力就會下降。
與此同時，地緣政治也開始重新劃分全球通信設備市場，諾基亞在中國能拿到的份額越來越少。
另一個變化則發生在整個通信行業。
在今年最新的二季度財報電話會上，諾基亞CEOJustin Hotard說，最大的雲服務商如今一個季度的資本開支，已經能夠超過大型電信公司一年的投入。對於諾基亞這樣一家長期依靠運營商訂單生存的通信設備商來說，新的增長市場可能已經不再是建設更多傳統基站，而是幫助AI數據中心彼此連接。
2015年，諾基亞買下以固網、光通訊等有線業務為主的阿爾卡特朗訊，很多普通員工曾經「看不懂」：「那個時候我們很多人會覺得，無線肯定比有線先進」，潘睿說。萬物互聯、IoT、5G是當時最熱門的概念，在很多工程師的直覺里，未來似乎一定屬於無線，而有線業務已經存在幾十年，看起來是一個有點「夕陽」的行業。
直到離開諾基亞以後，他才重新理解了這筆收購，AI時代來臨後，光通信代表的800G、1.6T乃至更高速率的連接能力變得越來越重要。
2024年，諾基亞又斥資23億美元收購美國光網絡設備廠商Infinera，補強了長距離、高速光傳輸能力。2025年，諾基亞網絡基礎設施部門營收繼續增長，其中光網絡業務全年增長19%，AI和雲客戶已經佔到這一部門銷售額的14%。2026年第二季度，光網絡業務保持20%的增長，來自AI與雲計算客戶的訂單銷售額同比增長超過一倍，是財報數據的第一重點。
但新的曲線，已經很難在中國發展了。
三、一點點空掉
市場的收縮，不會第二天就變成裁員通知。它先改變的是組織，然後才是人。
最先被削減的是外圍。
過去，為了保證客戶響應速度，跟上競爭對手，上海貝爾也在很多省份都設置前置倉，備件提前放在當地。一旦設備出現故障，工程師可以直接調貨。後來，隨着成本控制加劇，有的庫存減半，有的省份直接撤倉，出了問題再從鄰近省份調貨。
全國過去三十多個分支機構，也一點點被關掉。據呂良觀察，許多省份的分公司後來甚至沒有固定辦公室，員工有需要就去共享辦公空間，沒有需要就在家辦公。
備件、倉儲、分支機構，這些過去用來和華為拼速度的東西，慢慢被當成成本削掉了。
下一步，是被認為「冗餘」的崗位。
從2020開始，呂良感覺到，身邊的外包員工越來越多。等到他離開時，組裏只剩下4名正式員工，主要負責管理和少數關鍵崗位，真正承擔大量日常工作的，是二十多名外包員工。在一條完整業務鏈里，甚至可能同時存在六七家不同外包公司的員工。
大家坐在同一個辦公室，做着過去屬於同一家公司的事情，勞動關係卻已經分散到了不同公司。
成為外包後，呂良感受到的變化很具體：工資砍掉一半，從彈性工作制變成每天上午9點、下午5點考勤打卡；出差前需要提交預算、審批報銷，曾經可以直接使用的諾基亞差旅系統不再屬於他；與財務相關的工作，也全部從他的職責中剝離。
更重要的是歸屬感。呂良在正式員工時期，如果領導要求下午4點半以前交一個數字，發現時間不夠，呂良哪怕多做二三十分鐘，也會很自然地把事情完成。變成外包以後，4點半要交的東西做不完，他會直接說第二天再交。「因為我覺得，這個公司已經不是我的公司了。」
上海諾基亞貝爾的職工活動。圖源：受訪者
除了外包，正式崗位也開始從中國遷往其他國家或地區。如鄧佳燕所在的小組一共有13個人，被裁撤後，接手他們工作的，是印度團隊。
她認為，從人力效率的角度看，這並不一定是最優解。但對於諾基亞而言，在中國市場持續收縮的背景下，這已經成為更優先的選擇。
到2025年，組織層面的收縮又走到了更深一步。
2025年12月，諾基亞斥資約41億元人民幣，從中方合資夥伴中國華信手中收購諾基亞上海貝爾剩餘約50%的股權，將其變為全資子公司。2026年7月23日發佈的二季度財報中，諾基亞提及計劃3.5億歐元用於中國業務重組，包括裁員補償、辦公場所租賃終止，以及諾基亞上海貝爾進一步整合。
降本、提效、重新配置資源……過去，諾基亞曾經是一個需要在中國設研發中心、建分支機構、放庫存、養正式員工的市場；後來，越來越多崗位開始可以被遷移、被替代、被外包，也可以被重新定價。
呂良的等待結束了，鄧佳燕的工作遷移了，潘睿的部門消失了。
他們曾經工作過的那個諾基亞，已經不在了。
四、穩定，曾經是另一種樣子
上個世紀90年代，呂良有一次在杭州吃夜宵，路邊一塊燈光招牌，寫着「阿里巴巴」。朋友說：「這個公司不能去，民營企業，說倒閉就倒閉了。」
那時他們覺得，上海貝爾、諾基亞這種大型合資、外資企業，才是最穩定、最值得去的地方。2000年前後，呂良在川渝地區做業務，當時有分公司的同事開玩笑說，一千萬元以下的合同甚至「沒有資格」擺在桌上，因為桌面早就堆滿了，只能往地上放。
這個說法當然帶着誇張，但足以說明那個年代這類企業在市場上的受歡迎程度。
潘睿也曾經想過離開諾基亞。
2018年，互聯網加速發展時期，他拿到過大廠的offer；2019年，又通過了另一家通信公司的面試，其開出的工資比諾基亞高約50%，再加上多出四五個月的年終獎，全年收入接近諾基亞的兩倍。
潘睿最後因為個人原因沒有離開。但回想那次錯過，他不覺得可惜。他在杭州工作多年，最喜歡諾基亞的一點就是「不捲」：沒有末位淘汰，不會因為季度業績下降就把壓力直接壓到研發人員身上，員工可以正常休假，也允許在工作時間學習和培訓。
潘睿還記得，自己第一次獨立和外國同事用英語交流時。一位雅典的同事突然單獨拉了一個會，會議里只有他們兩個人。潘睿硬着頭皮上，說得磕磕絆絆，語法也未必對，但他很快發現，對方根本不在意這些。對方沒聽懂，就讓他再說一遍；自己沒聽懂，也可以讓對方重新解釋。
再往後，他合作過的同事遍佈芬蘭、印度、菲律賓、羅馬尼亞、波蘭等地，他發現「大家只是用英語完成工作，並不是來考試的。」
2020年他想從非核心技術部門轉到基站研發，原來的領導不但沒有阻攔，還主動向新團隊介紹他的經歷。「他不是覺得你走了我少一個人，反而是希望我轉崗成功。」
潘睿和鄧佳燕都想過，自己是不是可以「在這裏一直幹下去」。這種穩定感，不只來自工資和福利，更來自一種可以預期的長期關係。潘睿說，即使犯了錯，也沒人急着追究個人責任，而是先討論「為什麼流程沒有攔住這個錯誤」。
工作的邊界大體清楚，犯錯有制度兜底，一個人可以慢慢成長。這是一種相當舒服的穩定感。
家裏人經常說鄧佳燕在外企待得太久，已經慣出了「一身毛病」。
比如請假。在惠普和諾基亞，只需要在系統里提交年假，不需要告訴老闆自己要去哪裏，也不需要解釋為什麼休假。請病假也是如此，生了什麼病，是自己的私隱。「外企的休假申請更像一種通知。」她說。
她以前短暫在國內銀行工作過。那時她以客戶經理身份入職，因為不想承擔銷售業績壓力，希望轉做櫃枱，主任直接告訴她：「你想干就干，不想干就滾蛋。你不想干，有的是人想干。」這句話她記了很多年。
諾基亞代表着另一套邏輯。即使是財務最忙的結賬和年結階段，鄧佳燕也沒有經歷過讓她完全無法接受的工作強度。中國員工有時會覺得，假期里偶爾打開電腦看一眼沒什麼；歐洲同事卻可能會反問：「為什麼我要打開電腦？」
「感覺以後都很難再碰到這樣的公司了。」鄧佳燕說。
鄧佳燕的同事們，大多數都比她大一輪，四五十歲的比比皆是，一位同事在公司待了30年。她的領導是60年代出生的，接近退休年紀了，還曾計劃申請退休返聘，只是最後沒能通過。有人從年輕做到中年，也有人真的在這裏干到退休。
但過去幾年，這種穩定一點點失效了。
離職後，呂良已經接近退休，而潘睿和鄧佳燕都選擇進入了體制內工作。那本被鄧佳燕從諾基亞帶回家的2026年手賬，也開始記錄新的生活：哪一天入職，哪一天體檢，哪一天交材料。
只是，他們時不時還會想起在諾基亞的時刻。潘睿離開以後，仍然會關注諾基亞的新聞。公司股價上漲，他會去研究原因；光通信重新成為熱門，他也會重新理解當初那些自己沒有看懂的業務。看到公司找到新的增長方向，他甚至會替它高興。
他們失去的不只是工作，而是一整套曾讓他們相信可以長期生活的秩序；諾基亞留下的不只是一個品牌，也是「諾基亞人」對一家公司、一種工作方式，乃至一個時期的記憶。
（應受訪者要求，文中人物均為化名）
