容易勸的VS難搞的
炸彈人沒有好結局
實際上，絕大多數部門的裁員名單，是在一天內就定下來的。全體HR散會後，就要把10%的指標攤給下面各條業務線。比較燒錢，又沒有達到預期的部門，指標就更高。
每個主管拿到指標，當天就要給裁員名單。定名單主要看兩個方面，一個是績效表現，直接從系統里拿過往的考核數據，尾部人員是主要被裁對象；第二個就看哪些人更容易勸退。
新人相對好勸退，試用期內的就保留那些特別優秀的，中尾部的都砍掉。
另一類容易勸走的，是有一定資歷，能力也不差，只是因為所處的位置不合適，或對應的市場不太好才業績差，這樣的人出去容易找工作，而且要面子，也比較好溝通。
通常難搞的有兩種：一種確實能力弱，覺得這份工作已經最好了，最舒服了，出去很難找到第二份；還有一些性格比較鑽牛角尖的，為什麼是我，憑什麼，一定要仲裁，各種跟你對抗。
這兩種人通常不會進名單——因為管理者必須在短時間內完成公司指標，列進不好溝通的，會影響效率。
不過，這不意味着態度激烈的人就永遠安全。這樣的人，特別是業績還不太好的，大裁員中不會被優先處理，因為擔心他們像炸彈一樣，爆發了影響其他人。但長期是要處理的，平穩後很可能單獨「處理」掉。
兩個原則之間存在一些矛盾：能力弱的不好勸退，但同時又應該被淘汰。所以主管選人時就要做平衡。
比如有8個指標，他們一般會取出10個末位的，再挑出那一兩個難搞的，剩下8個裁掉。
拒簽之後
小心考勤、發票
如有不合規記錄，Game Over
第一輪談下來，我們發現，職能部門的成功率很高，不簽的會談第二輪，很少有人會繼續耗。
一個是職能部門給賠償；第二個，大家都會考慮自己的職業生涯——再去面試大廠，人家要看履歷，為什麼離開上一家公司，甚至會做很多背調，所以都不想把路走死了。第三個，真和公司耗着，特別是走勞動仲裁，自己也要付出很多時間精力成本。
但也有一些員工心態很不同，不太有職業生涯的概念。特別是一些人將來不留在北京，也未必再去大廠，就有人兩天內談了三四輪還是不肯簽。
有一些情緒比較大，類似說「再逼我就跳樓」這樣激烈的話，這種我們會建議放一放，這周先不溝通了，下周找到切入點再說。
這個緩和期里，主管就要去想辦法了，比如去查員工有沒有不合規記錄。
可以查考勤，好多同學平時遲到個半小時，沒人管，但這些記錄關鍵時刻都能查；還有泄露信息，內部規定不能通過第三方通訊軟件發公司的東西；再比如日常報銷發票，平常財務不會查那麼嚴，但有人會交虛假發票，或者忘了開票就隨手拿其他的票來抵……
我覺得一個人在職場，如果公司想認真查問題，沒多少人是找不出任何瑕疵的。
有時候一些溝通僵持住了，作為HR也會單獨和員工做溝通。我負責的近千個被裁員工里，最後只有個位數的人需要到這一步。我去談其實是傾聽，在他的角度給一些建議，而不是強硬地去勸退。
一個是位將近40歲的女性，我給她打電話，她情緒非常大，不認可自己做的比別人差。
我更多還是換位思考：我沒辦法改變你要走這件事，你選擇去對抗去仲裁也是你的權利，我只能從我的角度給你分析利弊，給出我的建議。
因為她確實表現不是特別好，我就從她的履歷來分析——她在這個崗位也挺多年，表現一直不理想，那可能是她就不適合這個業務，或者當下狀態不好，那她即使留下來，以後的晉升發展、收入都不會太好，付你一年工資對公司來講可能微乎其微，但你浪費的一年青春對你是實打實的，特別是你的年齡正是要積攢表現的時候。
同時，我需要從員工那裏獲取他們的真實想法，因為主管有時候不一定很懂人性，可能洞察不到員工不願意走的真正需求。比如，有個員工不願意離開，是因為在買房，社保不能斷繳，後續我們幫他申請延長了社保繳納時間，協商就達成了。
最終，除了極個別拒簽，極個別要抱團，去仲裁，指標算是比較順地完成了。
裁人的感受
應屆生，家庭困難員工，抑鬱症員工
主管內心100個不認可
大裁員那段時間，整個HR團隊是比較喪的，或者說壓抑。我自己做這一行太多年了，面對員工可以保持淡定，但當你回到家或者周末，那種情緒是會影響你。它不是那種激烈的，不像有的人回家就大哭一場，我是過一段時間才發現，我那時情緒特別差，對什麼都不感興趣，我知道自己的情緒已經不健康了。
負面情緒一方面是來自於，做我們這行肯定都懂法，但有時候做的東西又不完全按法；你明知道這個事不對，你沒有立場去做這個事，你只不過是欺負員工不懂法，或者欺負員工沒選擇。
比如，我也知道按道理，你完全可以按正常步驟去協商、給賠償，像很多外企會給N+3甚至N+6，或者按法N+1，再額外給你幾個月。
而我們的賠償方案是有爭議的，因為N+1是你業務發生重大變化，才可以用協商的方式這樣賠。但到底怎麼樣算重大變化？為什麼重大變化走的是我不是你？員工如果真正去仲裁，我覺得都不一定輸。
另一個影響情緒的是，你要吸收很多的負面情緒。當你在過數據的時候，你看到的只是一個數據，但其實背後都是一個一個活生生的人。當你真的去面對這些人，他們很多的情緒都是你在吸收，吸收完你還得站在公司角度跟他講，有時候你得說出一套你自己都不認可的話。
在這個時間點裁員，我們心裏都很清楚，這些人出去之後再就業會很困難。
因為第一個，據我所知，現在多數互聯網大廠都在大規模裁員。你出去就要面臨，要麼沒合適崗位，要麼有崗位也一定會被壓價，而且你要跟那麼多被裁的人競爭。
第二被裁這個信息本身也會有負面影響。如果你的部門還在，那為什麼走的人是你？在別人眼裏，你可能就是沒那麼優秀。當然，也不是百分百會影響就業，比如你從大廠出去，一些小公司還是比較器重你的。但如果想去大廠晉升或者拿高報價就很難，都知道你沒什麼選擇。
應屆生是尤其受影響的，他們抱着很大的期望來到互聯網，還沒學到啥，就被辭退了。他們拿不到補償，這個時間點也不好找工作，可能這麼一耽誤，兩三年最好的成長期就沒了。
溝通過程中，我們還發現有不少員工存在嚴重困難，比如家裏她就是頂樑柱，有家人生病或同期失業，她就不能沒有這份工作；還有經濟問題的，甚至有抑鬱症的，但這些情況基本上不可能改變結果。
我知道有主管溝通完，兩個人抱頭痛哭，他作為人知道你特別不容易，也一起並肩作戰過很多年。但是哭歸哭，哭完你該怎麼着還得怎麼着。
每天管理者的壓力也會向你傳達，因為很多主管其實很痛苦，他們也沒處說，只能跟HR說。這一次我印象最深的倒不是和員工的溝通，而是跟一個管理層。
那天我看他情緒不是特別好，下班就單獨約他喝了個咖啡。他說，他覺得這次溝通特別難，而且特別不能理解，因為他在公司很多年，他會覺得為什麼公司這次要做的這麼絕，為什麼不給我們的員工一次跟團隊好聚好散的機會，為什麼今天溝通了電腦就要交。他特別不能理解為什麼公司會變成這樣，我帶了這麼多年的人，我怎麼樣去跟他交代。他很無奈，但他作為管理者必須去執行，他自己內心其實100個不認可，也覺得特別沒人情味，特別傷人。
他是對我比較真誠地宣洩了他的情緒，我覺得他的感受實際上代表了好多這一次參與到這個項目里的人。
但我也沒法回應，就傾聽，因為說啥都不對。我只會說我也有這種情緒，說你只能看還有什麼能幫到員工的，比如你在這個行業這麼久，有沒有一些工作機會可以給他們介紹。
吸收完員工和主管的情緒，我自己就沒有再往上的宣洩口了，你不可能跟領導去傳遞。因為收到的信息就兩個意思，第一理解大家也不容易，第二這個必須完成，保質保量完成。
我感到一種自上而下形成的壓力，就是大家把裁員變成你的結果指標。別的事業部都能完成，你這邊怎麼就不行，不行就是你HR的問題。那麼大家又捲起來了，裁員也要比誰完成的效率高，比誰的風險少。
我們HR之間也會開玩笑，說裁完員工肯定裁HR，因為HR跟業務對接，是有一定配比的。你員工少10%，HR也要少10%，你可能裁完員工就自裁了。
這次確實也有裁HR，首先是招聘組的。處理裁員的HR，據我所知也有走的，但相對保密一些。
