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Costco吃透了人性…

有人問查理·芒格:「如果讓你推薦未來十年或二十年除了伯克希爾之外的一家公司,會是哪家?

芒格回答:「在美國,會是好市多(Costco)。」

美國Costco(正式譯名:開市客)進入中國上海,我們透過Costco上海首店的人潮,看到Costco門店實實在在複製了美國門店的差不多全部精華。

一樣的會員收費制度,自有商品,品質一流的肉品水果乳品等生鮮,專精的大規格大包裝日用品,讓人一次逛不完且次次有新發現的商品更新……

會員店全球領頭羊Costco究竟有什麼值得我們學習借鑑的?

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Costco

速度競爭型企業

Costco是誰?

有人講,它是全球第二大零售超市,是全球首家會員制倉儲連鎖超市(年費299元)。

Costco號稱毛利控制到7%,超過14%的毛利,需向總裁申請,只賺取1~7%毛利率(普通超市為25~30%)

它百貨商品價格低於市場價的30%到60%,食品類則低10%到20%。

毛利是15%到25%左右,但它庫存周轉率是Walmart的1.5倍;

我評價Costco其實是一家典型的「速度」競爭型企業。

那什麼是速度競爭型企業?有什麼值得我們學習借鑑的?

企業的經營效益有個重要的指標,即投資回報率(ROI)。ROI是指通過投資而應返回的價值,即企業從一項投資活動中得到的經濟回報。公式如下:

要想獲得更高的投資回報率(賺錢),企業既需要追求利潤率,更應關注周轉率,可稱其為掙錢的「程度」與掙錢的「速度」。

一家超市其利潤率受外部競爭環境所限制,它不能超過區域平均範圍,但其周轉率可以因自己的經營理念、管理模式,而帶來不一樣的差異。我們稱其為改變掙錢的速度。

那麼如何評價、提升超市掐錢的速度呢?也就是提提其超市周期轉率。我們將周期轉率進一步轉化為每日經營指標,即單位時間產出,如下:

因店內的購物空間有限(Costco開業當天門口限入、半天停售),只有發揮出其空間的極致單位時間產出(速度),才能提高了周轉率,進而反映在最終的投資收益率上。

除了經營超市的Costco,當下優秀的企業均在不遺餘力的提升其「速度」,如:

Zara從設計到上架最快可10~15天,傳統企業需6~9個月,生產周期為3~7天,傳統企業每年2批。物流2天,傳統企業7~30天。庫存周轉12次,其他企業3~4次,國內企業1次;

優衣庫周轉天數是84天,Zara只有它的1/3;提供高價比的商品,把平價商品做出奢侈品的感覺來,它的性價比、科技、設計,快速銷售是其企業核心能力;

西貝的好吃戰略,閉着眼睛點,道道都好吃,不滿意可退菜,點好菜25分鐘上齊,超時折扣、贈品或免單;

富士康一地設計,三地製造,全球交貨,富士康的982(即量產訂單的98%的產品在2天內完成出貨);

7-11零售店的庫存周轉天數9天,國內便利店平均為29天;外婆家一天翻台6~8次。

回到開超市的Costco,如何發揮其最大的空間單位時間產出(速度)呢?

要回答這個問題,我們先分析超市購物過程中,有什麼因素在影響着購物的速度:

商品是不是我需要的?

商品價格貴不貴?

購買後不滿意怎麼辦?

如果能同時解決以上三個問題,便能最大限度的提升顧客進店率、提高購物量、縮短購物時間。

正如當前最大的中餐企業-西貝莜麵村的理念「閉着眼睛點,道道都好吃;不滿意可退菜、25分鐘上齊一桌菜」一樣,有顧客有用餐需求時,第一時間會想起了西貝。

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Costco是如何解決問題的?

那Costco如何解決商品是不是我需要的?

Costco只服務8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶,並採取會員制,只向這一特定人群提供全品類商品服務,並收取一定的會員費(每年最低55美元、最高110美元)。

通過收取會員費,進一步區隔非定位顧客群,方便Costco最大限度的去理解、識別這一群體的需求,從而更好的聚焦專注的提供其服務。與此同時,並竭力避免或減少無效的需求,降低其運營效率。

用SKU數據來分析驗證,Costco與Walmart不同,Costco同一品類的商品最多提供1~3個SKU,方便最快速度做出選擇,只是Walmart的幾分之一。

在Costco僅提供約4千個SKU,其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品,其每一個品類已經過Costco在全球的精挑細選,只為消費者提供最佳那1~3種「爆款」商品。這種爆款的打造,進一步推動了Costco單SKU的進貨量提升,從而獲得議價能力。

在Costco,會員走到自己採購清單商品區,根本不用思考、研究要用什麼牌子、更不用比價,無需挑選,不用猶豫,只需按自己購物清單從貨架上直接拿走就行了。

在Costco如何解決商品價格貴不貴?

超市商品的主要成本分為採購成本及運營費用,在Costco毛利控制到在7%,決不超過14%的毛利,當超過時向總裁申請,它只賺取1~7%毛利率(普通超市是25~30%),在如此之低的毛利潤率中,競爭對手很難維繫生存。

另Costco極力的推銷其自有品牌,Costco的銷售額中,有25%來自自有品牌,Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。

自有品牌是Costco進一步為會員爭取低價的利益,同時鞏固自己「速度」經營的模式的重要舉措。

Costco為節省運營成本,它一般購買或者租用郊區高速路附近非常廉價的土地;採用非常簡單的賣場佈局,實用簡潔裝飾設計,倉儲式陳列;精簡人員,取消賣場內導購員,用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作的同時降低其流失率;

Costco幾乎不做營銷廣告,僅靠人帶人和口碑相傳;依靠高周轉攤薄倉儲費用,30%貨物由廠商直送門店,70%貨物由廠商送至中心庫,商品儘量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率,居然是Walmart的一半!

在Costco購買後不滿意怎麼辦?

在Costco還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品,或者覺得價錢不合理,可以無需說明任何理由,可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。

進了Costco,無論是你事先想要的還是臨時起意的,只需要閉上眼睛拿,這是一種「信仰」。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度,而是對Costco建立起信任和忠誠度。

當一個企業明確定位,並從賺錢的程度的競爭向賺錢的速度上邁進時,猶如進入快車道,勢必很快與競爭對手拉開絕對的距離。不僅要最終的投資收益率,能高於競爭對手,也同時在樹起高高的競爭壁壘,並形成良性循環,如下圖:

喜歡Costco不僅是它的商品物美價廉,更是因為依靠速度掙錢的企業,擁有更高的社會責任與企業精神。

與本田有個三喜歡:「讓造車的人喜歡,讓賣車的人喜歡,讓用車的人喜歡」一致,Costco同樣也做到了,供應鏈大量穩定的採購、Costco員工的高薪水、低離職率,付費會員的蜂擁而至,正在證明着這一切。

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Costco優秀在哪兒?

《未來消費》相關文章指出,Costco作為一個實體店,早就在去年底實現了實體零售經營的幾個優秀指標。

第一、來客量穩定且龐大。開店當月就完成20萬會員開卡之外,Costco來客數一直保持非常之高的水平。

第二、顧客口碑穩定且更好。現在熟悉Costco購物特性的粘性會員,基本上都有一個感覺:Costco的商品既很便宜,也很貴。很貴的感覺來自每次去Costco購物,稍不留神購買量就會上千元。

第三、高度成熟的商品配置。除了首店開業帶來的全國性震撼,Costco第二次讓全國人民着迷的事件,應該是1499元原價售賣53度飛天茅台。這讓茅台貴州總部一度都要加大供貨的轟動效應,已經「惡化」到Costco要在地下停車場貼出告示:茅台沒了。但是除此之外,Costco其實一直都在小範圍有周期的翻新商品清單。

第四,會員制模式。其一,用戶質量較好。它幫助企業進行了客戶的篩選,通過這種收費的模式,它抓准了對商品品質要求非常高的用戶群體。其二,巧妙運用「沉沒成本」概念,刺激用戶多次購買。用戶都是付了年費的,所以在他們的內心當中,有一個「沉沒成本」的概念。其三,方便購物。消費者一旦成為會員之後,可以享受各式各樣的特殊服務;例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料,享受送貨上門的服務等。最後,可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多,其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

所謂會員制模式,也可以稱之為付費牆的模式,是說商家設定一定的門檻,這種門檻可能是貨幣的形式,也可能是其他的資格的形式。

只有你通過了門檻才能夠到我的商家進行消費,而商家正是為這樣一個人群提供了高品質的商品或者服務,然後形成了客戶的忠誠度的粘性,這就是付費牆模式所帶來的價值所在。

Costco應該是全世界少有的那種:用最「賤」的門店,賣最好的商品。

這個社會有兩種實體零售:一種叫實體零售,一種叫Costco零售。

責任編輯: 夏雨荷   來源:零售商業財經 轉載請註明作者、出處並保持完整。

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