有人問查理·芒格：「如果讓你推薦未來十年或二十年除了伯克希爾之外的一家公司，會是哪家？
芒格回答：「在美國，會是好市多（Costco）。」
美國Costco（正式譯名：開市客）進入中國上海，我們透過Costco上海首店的人潮，看到Costco門店實實在在複製了美國門店的差不多全部精華。
一樣的會員收費制度，自有商品，品質一流的肉品水果乳品等生鮮，專精的大規格大包裝日用品，讓人一次逛不完且次次有新發現的商品更新……
會員店全球領頭羊Costco究竟有什麼值得我們學習借鑑的？
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Costco
速度競爭型企業
Costco是誰？
有人講，它是全球第二大零售超市，是全球首家會員制倉儲連鎖超市（年費299元）。
Costco號稱毛利控制到7%，超過14%的毛利，需向總裁申請，只賺取1~7%毛利率（普通超市為25~30%）
它百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。
毛利是15%到25%左右，但它庫存周轉率是Walmart的1.5倍；
我評價Costco其實是一家典型的「速度」競爭型企業。
那什麼是速度競爭型企業？有什麼值得我們學習借鑑的？
企業的經營效益有個重要的指標，即投資回報率（ROI）。ROI是指通過投資而應返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報。公式如下：
要想獲得更高的投資回報率（賺錢），企業既需要追求利潤率，更應關注周轉率，可稱其為掙錢的「程度」與掙錢的「速度」。
一家超市其利潤率受外部競爭環境所限制，它不能超過區域平均範圍，但其周轉率可以因自己的經營理念、管理模式，而帶來不一樣的差異。我們稱其為改變掙錢的速度。
那麼如何評價、提升超市掐錢的速度呢？也就是提提其超市周期轉率。我們將周期轉率進一步轉化為每日經營指標，即單位時間產出，如下：
因店內的購物空間有限（Costco開業當天門口限入、半天停售），只有發揮出其空間的極致單位時間產出（速度），才能提高了周轉率，進而反映在最終的投資收益率上。
除了經營超市的Costco，當下優秀的企業均在不遺餘力的提升其「速度」，如：
Zara從設計到上架最快可10~15天，傳統企業需6~9個月，生產周期為3~7天，傳統企業每年2批。物流2天，傳統企業7~30天。庫存周轉12次，其他企業3~4次，國內企業1次；
優衣庫周轉天數是84天，Zara只有它的1/3；提供高價比的商品，把平價商品做出奢侈品的感覺來，它的性價比、科技、設計，快速銷售是其企業核心能力；
西貝的好吃戰略，閉着眼睛點，道道都好吃，不滿意可退菜，點好菜25分鐘上齊，超時折扣、贈品或免單；
富士康一地設計，三地製造，全球交貨，富士康的982（即量產訂單的98％的產品在2天內完成出貨）；
7-11零售店的庫存周轉天數9天，國內便利店平均為29天；外婆家一天翻台6～8次。
回到開超市的Costco，如何發揮其最大的空間單位時間產出（速度）呢？
要回答這個問題，我們先分析超市購物過程中，有什麼因素在影響着購物的速度：
商品是不是我需要的？
商品價格貴不貴？
購買後不滿意怎麼辦？
如果能同時解決以上三個問題，便能最大限度的提升顧客進店率、提高購物量、縮短購物時間。
正如當前最大的中餐企業-西貝莜麵村的理念「閉着眼睛點，道道都好吃；不滿意可退菜、25分鐘上齊一桌菜」一樣，有顧客有用餐需求時，第一時間會想起了西貝。
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Costco是如何解決問題的？
那Costco如何解決商品是不是我需要的？
Costco只服務8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶，並採取會員制，只向這一特定人群提供全品類商品服務，並收取一定的會員費（每年最低55美元、最高110美元）。
通過收取會員費，進一步區隔非定位顧客群，方便Costco最大限度的去理解、識別這一群體的需求，從而更好的聚焦專注的提供其服務。與此同時，並竭力避免或減少無效的需求，降低其運營效率。
用SKU數據來分析驗證，Costco與Walmart不同，Costco同一品類的商品最多提供1~3個SKU，方便最快速度做出選擇,只是Walmart的幾分之一。
在Costco僅提供約4千個SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品，其每一個品類已經過Costco在全球的精挑細選，只為消費者提供最佳那1~3種「爆款」商品。這種爆款的打造，進一步推動了Costco單SKU的進貨量提升，從而獲得議價能力。
在Costco，會員走到自己採購清單商品區，根本不用思考、研究要用什麼牌子、更不用比價，無需挑選，不用猶豫，只需按自己購物清單從貨架上直接拿走就行了。
在Costco如何解決商品價格貴不貴？
超市商品的主要成本分為採購成本及運營費用，在Costco毛利控制到在7%，決不超過14%的毛利，當超過時向總裁申請，它只賺取1~7%毛利率（普通超市是25~30%），在如此之低的毛利潤率中，競爭對手很難維繫生存。
另Costco極力的推銷其自有品牌，Costco的銷售額中，有25%來自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。
自有品牌是Costco進一步為會員爭取低價的利益，同時鞏固自己「速度」經營的模式的重要舉措。
Costco為節省運營成本，它一般購買或者租用郊區高速路附近非常廉價的土地；採用非常簡單的賣場佈局，實用簡潔裝飾設計，倉儲式陳列；精簡人員，取消賣場內導購員，用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作的同時降低其流失率；
Costco幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品儘量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率，居然是Walmart的一半！
在Costco購買後不滿意怎麼辦？
在Costco還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由，可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。
進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種「信仰」。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。
當一個企業明確定位，並從賺錢的程度的競爭向賺錢的速度上邁進時，猶如進入快車道，勢必很快與競爭對手拉開絕對的距離。不僅要最終的投資收益率，能高於競爭對手，也同時在樹起高高的競爭壁壘，並形成良性循環，如下圖：
喜歡Costco不僅是它的商品物美價廉，更是因為依靠速度掙錢的企業，擁有更高的社會責任與企業精神。
與本田有個三喜歡：「讓造車的人喜歡，讓賣車的人喜歡，讓用車的人喜歡」一致，Costco同樣也做到了，供應鏈大量穩定的採購、Costco員工的高薪水、低離職率，付費會員的蜂擁而至，正在證明着這一切。
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Costco優秀在哪兒？
《未來消費》相關文章指出，Costco作為一個實體店，早就在去年底實現了實體零售經營的幾個優秀指標。
第一、來客量穩定且龐大。開店當月就完成20萬會員開卡之外，Costco來客數一直保持非常之高的水平。
第二、顧客口碑穩定且更好。現在熟悉Costco購物特性的粘性會員，基本上都有一個感覺：Costco的商品既很便宜，也很貴。很貴的感覺來自每次去Costco購物，稍不留神購買量就會上千元。
第三、高度成熟的商品配置。除了首店開業帶來的全國性震撼，Costco第二次讓全國人民着迷的事件，應該是1499元原價售賣53度飛天茅台。這讓茅台貴州總部一度都要加大供貨的轟動效應，已經「惡化」到Costco要在地下停車場貼出告示：茅台沒了。但是除此之外，Costco其實一直都在小範圍有周期的翻新商品清單。
第四，會員制模式。其一，用戶質量較好。它幫助企業進行了客戶的篩選，通過這種收費的模式，它抓准了對商品品質要求非常高的用戶群體。其二，巧妙運用「沉沒成本」概念，刺激用戶多次購買。用戶都是付了年費的，所以在他們的內心當中，有一個「沉沒成本」的概念。其三，方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。最後，可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
所謂會員制模式，也可以稱之為付費牆的模式，是說商家設定一定的門檻，這種門檻可能是貨幣的形式，也可能是其他的資格的形式。
只有你通過了門檻才能夠到我的商家進行消費，而商家正是為這樣一個人群提供了高品質的商品或者服務，然後形成了客戶的忠誠度的粘性，這就是付費牆模式所帶來的價值所在。
Costco應該是全世界少有的那種：用最「賤」的門店，賣最好的商品。
這個社會有兩種實體零售：一種叫實體零售，一種叫Costco零售。
