這讓它們兩家，可以在相當程度上實現「高質低價」和獨家供應，從而形成了「售價低→銷量高→採購價降低/費用降低→售價再降低」的良性循環。
但少不是目標，精簡SKU也不是萬能藥。商品種類少，意味着選擇少，影響消費者的復購。
因此，即使強大如「萬能的淘寶」，也在不斷豐富供應生態，京東當年為了刺激用戶購買，一路從低頻的數碼產品，擴充到圖書、生鮮、日用等高頻種類。
這引出了精品的第二個標準：選品絕對要精。
所謂的精，就是用精簡到極致的SKU，去覆蓋最高頻、最爆款的商品。
除了前面提到的極致性價與超值體驗，Costco的選品還奉行着「寬SPU、窄SKU」的原則。
與傳統大賣場裏，每類商品包括高中低幾十種品牌不同，Costco品類豐富，但每類商品只有2-3個品牌，有時甚至是孤品。
為了保證選品，Costco在全球擁有高薪聘請的採購團隊，他們負責在每個品類中精挑細選出兩三種，並且每種商品都經過管理層的親自複選或使用，選擇他們認為有「爆款」潛質的商品上架。
而在山姆內部，5500個SKU下的商品，被大致分成以下四類：
結構品，即各個品類下必須有的產品，比如美國Prime標準牛肉、挪威冰鮮三文魚；潛力品，上市後復購率和滲透率表現優異，將獲得全力的資源支持，包括折扣力度和最好的貨架位置。
而核心品，指的是那些銷售長紅的餐品，比如瑞士卷、麻薯與部分麵包；以及月餅、粽子這些被稱為「限定品」的季節性產品。
按照這樣的分法，山姆主動放棄了某些品類，很多被視為必備的商品，其實不在山姆的結構品名單里。
比如很多老用戶都知道：山姆買不到活海鮮。
官方曾經給出過解釋：活海鮮在運輸和暫養過程中，容易死亡病變，容易二次污染。
但這也有利己的一面。活海鮮的物流成本和貨損居高不下，從產地到市場，價格可能翻幾倍，大大影響購買力——在盒馬，一隻活帝王蟹動輒上千元，但山姆捕撈煮熟冷凍的帝王蟹，只需要30%-50%的價格。
而另一些老用戶發現，Costco和山姆的牛肉，要比豬肉更「好」。這同樣是出於精心選品的原因。
第一，它們的牛肉供應鏈更成熟，可以採購整牛分切，採購和物流成本優勢可以體現在售價上；第二，總部根據數據趨勢判斷，中國人消費的豬肉數量已近頂部，未來會攝入更多其他肉類，比如具備更優蛋白的牛肉。
無論是「同款更便宜，同價質更高」，還是少而精的選品，帶來的都是消費者絕佳的體驗，也帶來了兩大巨頭卓越的競爭力，最終讓它們在商業模型上，得以狂卷同行。
03狂卷效率
很多消費者到Costco和山姆，都有自己的必買品。
「你懂得」的平價茅台；不用配貨、「轉手就能賺錢」的愛馬仕鉑金包；年售過億，死活不漲價，俗稱「抗通脹」的烤雞……
以及2019年上市的瑞士卷，銷售額甚至可以達到部分門店月營業額的8%，平均每1000名山姆顧客，就會帶走300盒瑞士卷。
這些產品，都有一個共同的特點：強大的引流能力。
引流產品，是在抓住人心；性價比心智，抓的是人心，優秀選品提升了客流量和周轉率，也是在抓住人心；良好體驗，還是在抓住人心。
所以Costco和山姆的生意本質，都在於成功抓住用戶的心，或者說，一切生意的本質，都是在抓住人心。
有了人心，就有了生意的基礎。這使得Costco和山姆可以憑藉一種「坐地收租」的生意模式——直接向消費者收取會員費（Costco每年299元，山姆每年最低260元），來獲取收入。
Costco深圳店開業當天，13萬張會員卡按199元的優惠年費計算，直接產生了近2500萬元的卡費。
這意味着，Costco深圳店甚至還沒開賣，就提前鎖定了每年至少2500萬元的收益。
對於山姆，情況也是同樣。在2023年的中國區，山姆會員平均每年在山姆消費13000元，年續卡率穩定在60%以上。
因此在「單店收入=單店會員數×（會員年費+單會員銷售額）」的收入模型下，兩家超市巨頭的許多策略，都圍繞着人展開。
比如在開發商品時，消費場景和生命周期被更優先考慮，山姆不去做那些短保質期、強季節性的產品，以便於商品能被更多人接受和消費；瑞士卷和麻薯既是零食點心，也是早餐選擇的「雙場景」優勢，於是得到了更有力支持。
同時被重視的，還有本土化層面的心理因素。
比如深圳Costco被瘋搶的愛馬仕和茅台，就是對國情的深刻洞悉。以這兩類產品在Costco的定價，只要搶到就是賺到。而平價茅台作為引流產品，早已證明了自己的功效——Costco上海首店開業時，兩個月內吸引了20萬會員。
能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼與卷。這不僅是對Costco和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永遠都是競爭力。
因此在Costco和山姆的商業模型中，比起性價比、用戶體驗這些外部指標，效率和成本雖然是看不見的內部化指標，卻同樣在暗地裏席捲同行。
因為SKU少，所以Costco和山姆的存貨和資金周轉速度更快，效率更高。
在這方面，Costco無疑是最出色的，過去四年，它的存貨周轉率是11.5次左右，存貨周轉天數在2023年達到了29.3天，而在傳統大賣場裏，以高周轉率著稱的沃爾瑪也只能做到8.5次。
這種在效率和成本上的拼與卷，還體現在更多層面。
比如倉儲會員店「倉店合一」的模式，貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，既節約了裝修費用，也減少了倉儲成本。
比如對地租的對抗，不同於大賣場開在商業區，Costco和山姆的門店選址不是在郊區，就是在不太好的地段。除此之外，Costco還更進一步，直接選擇自有物業來降低成本。
比如在廣告營銷上的吝嗇投入，比如堅持採用倉儲式大包裝，以降低拆包分揀的人力運營成本，這一系列在成本壓縮上的拼與卷，又造就了兩大巨頭一路提升的坪效。
2024年已經過去了一個月，新一年裏，Costco和山姆會拼到什麼程度？中國同行們會被卷到什麼程度？這個問題並不好回答。
但答案其實又在歷史裏寫得清清楚楚。
1996年，沃爾瑪在深圳香蜜湖開設了大陸第一家山姆門店，那時的中國零售業才剛剛起步，人均GDP只有709美元，大部分人沒有逛過超市，沒見過瑞士卷和電冰箱，也沒有付會員費的習慣。
慘澹經營的山姆，在最初的十幾年裏只有幾家店，總部甚至一度想在中國放棄會員倉儲模式，悉數改成沃爾瑪式的傳統大賣場。
但這一切都隨着中國經濟的發展改變了，在Costco進入的2019年，中國人均GDP超過了10000美元，出現了7000萬兼具消費能力和意願的中產人群，特別是在一二線城市的中產人群，消費習慣越來越接近美國的中產群體。
山姆開出第一家大陸門店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居區。
但如果只是搭經濟發展的便車，Costco和山姆都抓不住如此大的紅利，也和它們的中國同行區別不大。
抓住消費者追求的本質，才是它們今天狂卷同行的秘密。而這個本質就是：
讓消費者能用九塊錢買到愛馬仕，就不花十塊錢；是先要更好，再要更低價。
中國企業一向擅長用成本和效率卷死對手，但在「更好」這件事上，依然有值得努力的空間。
