美團為什麼難出海？
2016年烏鎮互聯網大會上，王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯網市場的競爭與生存格局。
王興認為互聯網下半場有三條增長出路：一是真正的硬科技，比如人工智能；二是跟傳統產業的全面深度結合；三是海外市場，「因為還有更多未開墾的，或者用戶還沒到像中國一樣，已經過半飽和的地方。」
如今大航海時代來臨，在出海已然成為國內互聯網大廠的確定性機會時，當拼多多、字節、阿里在海外激烈廝殺時，美團的全球化仍然沒有激起太大水花。
美團出海究竟難在哪？
美團的八年出海之路
美團對於出海一直保持着十分看好，行動上卻異常謹慎的態度，目前只高調進軍了中國香港外賣市場，投資了東南亞外賣、打車平台，中東市場仍在考察中。
美團之所以將香港視為出海的首發站，是因為香港與內地文化相近，但市場環境、配送方式、用戶習慣卻十分不同，非常符合美團一貫的小範圍試點，總結經驗，再大規模猛攻的行事風格。
自2023年5月美團進入香港市場以來，美團旗下外賣平台KeeTa累計註冊用戶超130萬，在全港已有約37%市場佔有率，超過來自英國的Deliveroo成為第二，原本的第一名是德國企業Foodpanda，其份額從之前的60%下滑至41%。
然而，如此傲人的成績是靠燒錢換來的。為了解決競爭對手高客單價、高配送費、配送時長不穩定等問題，KeeTa出手十分闊綽。
在外賣價格方面，KeeTa推出了「$35全港嗌」等活動。此前，香港外賣的平均起送費用在80元港幣以上，KeeTa將其打到了50港幣。
在配送費方面，KeeTa相繼推出「十億激賞」計劃，新用戶可以得到300港元補貼、每周四五六免運費、日日搶半價、全民免運費等措施。
在配送時長方面，KeeTa加大了對配送員的激勵。香港的收入中位數在1.6萬港幣/月，而KeeTa的送餐員收入可以達到2-3.5萬港幣/月。
KeeTa通過「鈔能力」迅速從無到有組建起了履約隊伍，在配送效率上追趕上了對手，還擴大了配送範圍。
然而，香港的外賣市場並非一塊容易拿下的香餑餑。
首先，香港外賣市場體量很小。據數據平台Statista估算，內地餐飲外賣配送市場的滲透率將近30%。與之相比，香港地區總人口不過700多萬，餐飲外賣配送市場規模預計在2025年達到74億港元，而滲透率僅約3%，遠低於內地。
香港素有「亞洲美食之都」的美譽，各類餐飲店分佈密集，消費者外出就餐十分方便，所以外賣對香港人來說並非剛需。此前外賣平台Uber Eats、HKTV Express在香港市場的探索均以失敗告終。
香港的兩大外賣巨頭Deliveroo和 Foodpanda分別已經進入香港10年和11年，要打倒這樣的老牌對手也不容易。
其次，香港外賣價格比到店用餐要貴。這主要是因為香港人工成本高，配送費通常在30港元起步，配送價格幾乎是國內普通配送費用的10倍。香港人更習慣打電話跟熟悉的餐廳訂餐，由餐廳直接配送。或者下樓買，用現金支付，下單後堂食和自取。
再次，美團外賣2018年曾因電動車上路問題暫停進入香港市場，直到現在電動車在香港依然不合法。這意味着配送要麼提高成本換成摩托車，要麼犧牲時效和送貨範圍，用走路和乘坐公共交通工具的「步兵」，這都不如美團在內地駕輕就熟的電動車配送模式好使。
而且，香港地區的外賣員既有本地人、內地人，也有來自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士，大大增加了管理難度。
由此，香港外賣陷入高價的惡性循環：配送費高，消費者參與意願不強；總需求單量不足，外賣平台就難以用規模化要求商家打折；為了支付外賣平台的佣金，商家只能提價，外賣變得更貴。
目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶，像是拿錢砸出了一座空中樓閣。拿掉補貼之後，KeeTa還能留下多少用戶，尚未可知。
相比如此艱難的親自攻城略地，美團更擅長通過代理、投資等方式出海。
早在2016年10月，美團酒旅事業部就設立了海外住宿項目組，與多家海外知名酒店供應商達成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場。一個月後，美團又收購了深圳航路，整合國際機票資源，完善機票供應鏈。
2017年2月，美團點評酒旅事業群宣佈正式佈局海外住宿業務。彼時，美團表示全球已有近100個國家5000多個城市超12萬個酒店上線了美團和大眾點評App。
2018年是美團進行海外投資的元年。截至目前，美團共投資了三家獨角獸企業，分別是印度外賣平台Swiggy ，印尼網約車平台Gojek，以及尼日利亞流動支付平台Opay。
這麼看起來，美團無論是從意識上還是行動上，出海都不算晚，但這些年在海外攻城略地的中國互聯網企業鮮有美團的身影，是什麼拖住了美團出海的腳步？
美團出海難在哪？
與美團相比，阿里、拼多多、字節跳動等的海外業務可謂加速狂奔。尤其是Temu，自2022年9月在北美上線以來，憑藉低價策略火速擴張到全球48個國家和地區，覆蓋了北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞以及中東地區，已然成為拼多多增長的第二曲線。
隨着Temu的崛起，其所依靠的全託管模式相繼被阿里旗下的速賣通、字節旗下的TikTok Shop模仿。
何謂「全託管模式」？簡單來說就是賣家負責供貨，平台負責店鋪流量、運營和銷售的電商經營模式。可以理解為此前僅提供場地和「水電煤」等基礎設施的平台走到消費者面前，成為「賣家」的角色，而原先的賣家則擔任「供貨方」的角色。
為什麼電商平台在海外不像在國內一樣簡單抽傭賺廣告費，而是要不辭辛苦親自賣呢？
這就不得不提以前跨境電商的缺點了。以前要向海外賣東西，首先要去亞馬遜等平台申請店鋪，再僱傭熟悉海外店鋪運營的員工，開展店鋪裝修、商品上架、投流買量等工作，獲得訂單以後還要通過不同的物流向海外客戶發貨，同期還要負責客服和售後等流程。
最後，跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平台找藉口扣罰收入，甚至無理封店。
可見，這整個過程對商家全流程運營能力要求特別高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保證銷量一定好。
而藉助全託管模式，商家只需要負責產品供應，電商平台全權承包店鋪運營、倉儲、物流、售後服務等環節。對於商家來說，既保證了銷量，又節省了心力。
與此同時，平台也可以在大量供應商中挑選最具性價比的產品，掌握定價權，通過與船運公司合作實現「以量換價」從而減少物流成本，大大加速中國商品的出海效率。
在這個過程中，選品、定價、獲客、售後等基本都是線上可以完成的，也是電商平台核心能力的複製，唯一線下的物流環節則外包給物流公司完成。
以Temu為例，其物流主要分為三段：國內頭程將各地賣家的貨物集中運輸在倉庫；幹線運輸通過極兔、雲途等物流服務商空運發至海外轉運中心；尾晨配送則通過UPS、DHL等海外物流服務商，將包裹送到終端用戶的手上。
這種模式在一個國家跑通後，就很容易在其他國家和地區迅速擴張。但美團外賣的模式卻很難擴張。
美團的核心業務是外賣和到店，都需要根據不同國家的國情、政策、文化，一地一議，相比電商平台面臨的情況更瑣碎，也更複雜。
比如到店，就要像在國內一樣，建立一支強悍的地推團隊，一家家商戶去談。外賣則需要重新建立配送體系，則要考慮國外的人力成本、管理難度以及如何保證時效。
同時，海外用戶的消費習慣也不同，不僅要培養用戶心智，還要與原本市場中的強敵正面競爭，爭奪稀有的、忠誠的白領用戶。
只有打通商家、外賣騎手和用戶三方，實現規模化，美團才能盈利。在這個過程中，美團本身強悍的線下執行體系，配送算法體系無法輕易照搬，將遭遇三方的重重考驗。所以每次美團進入新的市場，都會面臨新問題。
受制於此，外賣賽道尚未出現全球通吃的玩家。
摩根大通的全球外賣報告顯示，截至到2022年，歐洲市場主要由歐洲公司霸佔（Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero）；美國市場主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平台競爭；東南亞地區主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業參與。
實際上，不只美團出海不太順利，同樣起個大早趕個晚集的還有京東。
京東早在2015年就開始在印尼電商市場的佈局，但2023年3月相繼關掉了印尼站和中環泰國平台，撤出了東南亞市場。
有趣的是，王興和劉強東幾乎是國內最推崇貝索斯的理念，貫徹學習亞馬遜模式最徹底的兩位互聯網大佬。
跟美團一樣，京東不只一次想把國內的模式複製到國外。但複製京東模式就意味着需要長期、大量的物流等基礎設施的投入，而矛盾的是，京東卻希望短期內迅速盈利，換掉了好幾任負責人，浪費了大量時間和人力成本。
因此，成本過高、見效慢是京東出海失敗的主要原因。美團出海或許可以以此為鑑。
美團的決策邏輯對出海的影響
美團出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關。
美團一向是在對手跑通模式後進行模仿創新，擅長「後發先至」，大部分業務線，包括團購、外賣、酒旅、社區團購、快驢、SAAS等都是如此。
但縱觀國內巨頭的出海模式，並不適用於美團，國外外賣行業也沒有佈局全球的企業，美團失去了模仿學習的對象，自然步履維艱。
而且美團歷來做的都是「低毛利」業務。低毛利就意味着很難掙錢，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼鏰，需要細摳每個環節的效率。
實現最高的業務效率是低毛利業務的主要打法，也對決策準確性提出了很高的要求。
王興自己也推崇決策的準確性，他曾說：
「索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度,而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次。」
美團也要求團隊儘可能在AB測試之前，就做出大體準確的判斷。減少失敗的測試，將測試資源的浪費減少到極限。
在美團要做任何決策，不能只靠經驗，還要說清楚「為用戶創造的價值」「經驗背後的邏輯」等深度問題。
哪怕新項目通過了，能爭取到多少資源也困難重重。美團的管理者們，一般會提出這樣一組問題：
（1）這個事兒的目標用戶是誰？
（2）為用戶創造了什麼價值？
（3）市場規模有多大？
（4）主要有哪些可行的模式？
（5）每個模式需要哪些能力？
（6）哪個模式最適合美團？
（7）這個事與其他業務的協同效應如何？是否創造了全局增量？
（8）如果要做，怎麼做？需要哪些資源？業務大概要經歷哪幾個階段？
這些問題固然能在最大程度上提高決策的準確性，提升企業效率，但對於一些直覺上的判斷和需要試錯的策略來說並不友好。我們在《阿里的第六次突圍》中也講到過，對於企業來說，追求效率跟追求佈局未來的可持續性之間存在着矛盾，高效固然能避免各種浪費，迅速進行規模化擴張，但卻失去了試錯和裂變的機會，對出現破壞性創新產生一定的抑制，一般只能出現延續性創新。
所以美團在成為本地生活霸主的同時，也錯失了很多機會，比如私域、遊戲化、種草、直播等，眼看着新的競爭對手抖音、拼多多、小紅書拔地而起。而美團出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。
美團的當下
既然出海增量難尋，美團如今只能在存量上下功夫，把業務重點放在了即時零售和直播上。
即時零售主打本地化、即時化，簡單來講就是外賣送萬物。美團外賣、美團買菜，美團閃購，都屬於即時零售的範疇，其中美團閃購是美團主推的一個業務。
履約時效性是傳統電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費者對於「快速送到家」的需求是即時零售興起的基礎。非餐即時零售行業市場規模預計到2025年超過7000億元，2022年—2025年複合增長率為30%。
三季度財報顯示，美團即時配送訂單數增長至62億筆，帶動包括餐飲外賣、美團閃購及到店酒旅業務在內的核心本地商業分部季度收入增長至577億元，數碼家電及美妝產品等傳統電商品類開始成為即時零售的典型供給。
2023年12月，美團買菜更名為「小象超市」，從「菜籃子」升級為全品類「30分鐘快送超市」，增加了大量休閒零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等非生鮮類的商品種類。
然而美團在即時零售領域尚未發展成寡頭，目前的牌桌已經稍顯擁擠。
根據各公司披露及估算，2022年即時零售業務按交易規模排名，美團閃購排名第一，市佔率34%，其次為餓了麼，市佔率26%，京東到家排名第三。
即時零售業務的盈利難度遠高於餐飲外賣，無論是平台模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團、京東、餓了麼均未實現扭虧為盈。
這主要是因為即時零售鏈路複雜，由商品供給、商品成交和履約交付三個環節組成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時零售平台電商、提供物流服務的企業，以及下游的消費者。
這就意味着，即時零售平台不僅需要對接大量的傳統實體零售商，牽扯大量精力；還需要匹配成熟的數碼化系統；同時需要大量穩定的騎手履約，成本壓力巨大。
至於直播，2023年美團加速了對直播業務的佈局，上線一級直播入口、營銷工具「神搶手」、美團視頻服務等，到了三季度美團官方直播覆蓋範圍已經擴大到200多個城市。
7月份剛上線時，直播單月的GMV大約在5到6億，到了10月份，直播單月GMV超過20億元。
這個成績相對巨額的投入來說還是有些小巫見大巫了。由於不斷燒錢投入直播，再加上大量的補貼對抗抖音，美團第三季內銷售及營銷開支同比增長了55.3%，錄得169.05億元，核心本地商業的經營利潤率環比下滑了4.3%。
目前美團直播主要以平台直播為主，中小商家自播為輔，包括餐飲、旅遊、酒店、美業、家電等品類。平台直播方面，商家只需要提供優惠折扣力度大的團購項目或者產品即可。但是用折扣換來客流量對於中小商家來說壓力很大，只能選擇自播，然而沒有粉絲基礎，直播無疑在做無用功。
為了吸引商家參與，目前美團官方直播間並不收取坑位費，商家自播也幾乎不抽佣金。但因為流量算法不成熟，也沒有開通付費投流功能，美團直播的成交和轉化都不十分穩定。
其實本地生活業務並不適合做直播。抖音生活服務直播間通常有兩類直播，一類是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當勞這樣的大品牌，全國有上千家門店；第二類是旅遊類直播，像迪士尼等。
這兩類之所以能做直播，是因為他們的電商屬性高於本地生活屬性。第一類，用戶通過直播間買了券之後，就可以去家或者公司附近的門店兌換。第二類，它的覆蓋半徑足夠大，像迪士尼是覆蓋全國用戶的。
但美團400萬活躍本地商家中，九成是中小商家。他們一家店只能服務周邊2-3公里的用戶，而通過直播精準吸引到附近的用戶，難度可想而知。更何況還要自己起號，購買直播設施以及學習運營，每天花時間去直播，投入成本太大了。
與此同時，美團的核心本地業務也面臨着抖音、高德、小紅書等的衝擊。尤其是超7億日活的抖音，抓住了大量連鎖本地生活服務品牌擴張獲客的需求，將其本地生活服務網絡迅速擴展。海通國際研報數據預計，2023年抖音本地生活GTV（總交易額）將達2000億元，約是美團的三分之一。而且，抖音在本地生活領域對美團的進攻還將持續，使美團面臨很大挑戰。
回望美團過去的14年，其發展模式可以分為兩個階段。從2010從團購入局到2018年港交所上市，是資本狂飆的8年。
這8年裏，憑藉「流量+資本支持」，美團所向披靡。無論是初期的「千團大戰」，與大眾點評的團購大戰，還是外賣大戰，每每切入時機把握精準。最後通過規模化和效率打死對手，上演「後手必勝」的好戲。
在移動互聯網高歌猛進的那些年，這樣的打法極其激進、高效。美團被時代洪流推涌着滾滾向前，站在了浪潮之巔。
而從2018年開始，大國博弈下的貿易戰打響，宏觀經濟出現波動，資本也隨即踩了一腳剎車。同時，流量增速放緩、紅利見頂，互聯網大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時美團漸漸發現，過去的打法逐漸顯得力不從心。
於是美團選擇「縮橫強縱」，社區團購面臨困難時，暫時避戰。出行業務邁不過壁壘時，果斷砍去。美團的規模得到遏制。
王興將貝索斯的長期主義奉為圭臬，想把美團打造成一家基業長青的企業。但就算是亞馬遜這樣的巨人，現在也低下了頭顱。
前有TikTok憑藉流量優勢強勢入局，後有Temu憑藉低價重塑消費者心智，SHEIN赴美上市的消息在行業蔓延，速賣通也在加速佈局美國市場。「四座大山」壓在肩上，亞馬遜面臨最嚴峻的競爭形勢。
沒有永遠正確的理論，也沒有永遠的無往不勝。人和企業都是環境的產物，環境的每次改變都是一次洗牌。任何一種優勢，都不足以高枕無憂，重要的是，能不斷從「絕望之谷」突圍出去。這在充滿不確定性的當下，對每個企業來說，尤其重要。
參考資料：
1、藍洞商業《美團入港150天：鈔能力、磨刀石與巷戰》
2、張棟偉《「全託管模式」是Temu的核心創新》
3、新熵《美團出海，王興新解》
4、於冬琪商業筆記《揭秘美團：為什麼不敢做「高毛利業務」？》
5、於冬琪商業筆記《學習美團：這個技術，幫助美團實現「可複製」的成功》
6、零售公園《「即時零售+」：水大魚大、錯位競爭和彎腰撿鋼鏰》
7、窄播《美團和抖音，誰能成為本地生活的贏家？》
8、界面新聞《美團組織架構嬗變：博弈之路》
