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三星利潤是華為5倍,3代人才能追趕得上

但當翻開《財富》雜誌「世界500強」榜單,可能會超出很多人的意料。在2018年的榜單中,三星電子的排位居然高達全球第12位。更為重要的是,按照總利潤計算,三星在前15個企業中排在第三(總利潤是中國華為的5倍多),僅次於蘋果公司和股神巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。

劃重點:

1.韓國三星公司成立於1938年3月,到今年已經整整走過了80年的歷史。到目前為止,它仍然是全世界屈指可數的優秀企業。儘管華為現在發展勢頭很強勁,但是要想全面趕超三星,還有較大距離。因為華為今天追求尖端的科技創新之路,一定程度上是重複三星在多年前已經走過的路。TCL的李東生則說:“追趕三星,需要三代人”。

2.三星和很多優秀的企業類似,一開始並不是一個天才的設計,而是隨着時代發展逐漸進化而來。三星最初是主營果品、蔬菜與乾魚等商品對中國的出口貿易,後來成立三星物產、第一製糖與第一毛織,直到1969年成立“三星三洋電子公司”,為日本三洋公司生產黑白電視機、洗衣機和冰箱等,才正式轉向電子行業。

3.三星真正實現強大得益於創始人李秉喆在80年代向科技轉型的決心,以及90年代李健熙執掌三星後的“二次創業”。李健熙以將三星打造為“21世紀世界級超一流企業”為願景,以“新經營”為理念,讓三星實現脫胎換骨。

4.作為龐大三星體系的幕僚機構,脫胎於二戰幕僚團隊而設立的“秘書室”,之後又改為“戰略企劃室”,對三星的發展起到了舉足輕重的作用。“秘書室”這一制度可供其他企業借鑒。

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華為的余承東曾放狠話說:“三年,華為要超越三星”,而TCL的李東生則說:“追趕三星,需要三代人”。李東生的話或許過於保守,余承東的話卻也只能視為一句玩笑,因為華為今天追求尖端的科技創新之路,一定程度上是重複三星在多年前已經走過的路。

很多人對三星公司的認識,基本上都停留在對其手機的了解上。三星手機在中國最火的時候,每10個人里差不多就有3個人在使用。但隨着安全事故及本土手機品牌的崛起,三星手機這幾年在中國呈現斷崖式下滑,目前市場佔有率已經不到0.8%了。這讓不少人誤以為三星已是划過夜空的流星,已經隕落了。

但當翻開《財富》雜誌“世界500強”榜單,可能會超出很多人的意料。在2018年的榜單中,三星電子的排位居然高達全球第12位。更為重要的是,按照總利潤計算,三星在前15個企業中排在第三(總利潤是中國華為的5倍多),僅次於蘋果公司和股神巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。

我們按照利潤水平將2018年的“世界500強”前15名重新做一個排序,會得到如下的榜單:

這個表格展現的結果說明,三星不僅沒有像很多媒體報道的“走下神壇”,而是依然強大得可怕。與之相比,中石油營收雖然排全球第4,虧損卻達到近50億人民幣。

還有一點是很多人忽略的:在歷年“世界500強”榜單中,除了三星電子,還有三星人壽和三星C&T兩家屬於三星家族的企業也榜上有名。換句話說,世界500強中,三星就佔了3家。

就算是很多中國人認為“已經沒人使用”的三星手機,2018年出貨量仍然穩居全球第一,而且遠超排在第二位的華為以及第三位的蘋果。2018年正式的全年數據還沒出來,按照2017年的數據,三星手機的全球出貨量幾乎是蘋果和華為二者相加的總和。而且,三星除了自身的手機外,還控制着手機三大件CPU、存儲器和液晶面板的產業鏈命脈。任何一家企業只要生產手機,就鐵定離不開三星,就連蘋果手機的面板和內存都用三星的。

除了手機,三星在全球各個領域的影子無處不在,在電視、存儲器、面板等近20種產品上都是全球第一。三星旗下子公司業務涉及到電子、機械、化工、軍事、紡織、金融、時裝、酒店、遊樂園、醫院、影業和媒體行業等各個行業。三星還是韓國第一大軍火商,會造飛機、坦克,像KF-16飛機、K-9火炮、6x6新型多功能輪式裝甲車等都是三星的軍品。三星還是全球三大造船廠之一,是當前全球訂單數量最多的造船廠之一。就連在世界第一高樓迪拜塔(哈利法塔)、台北101、吉隆坡雙子塔等這些世界著名高樓的底座上,你也會驚訝地發現承建單位是韓國三星建築。

在韓國有這樣的一句俗語:“韓國人一生離不開三件事:死亡、稅收和三星”。按照2017年的數據,韓國GDP為1.5萬億美金,三星電子一家公司的營收就佔到了韓國GDP的14.13%。如果再算上三星家族的其他子公司,則年營收相當於韓國GDP的約20%。

華盛頓郵報》曾經發表過一篇叫《韓國:三星共和國》的文章裏面寫道:“三星已不再僅僅是在操控着國家,而是已經超越了它。該公司所造成的影響近乎與政府匹敵。”如果三星倒下,韓國整體經濟情況必將受到嚴重影響。

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1910年2月,三星的創辦人李秉喆出生在韓國一個富裕的農民家庭里。青年時代,李秉喆去了日本留學。這段時間的留學,日本企業和日本文化都對李秉喆日後經營企業產生了深刻的影響,後來三星的很多決策依據都能找到這方面的影子。

在李秉喆創業之初,正好抗日戰爭爆發。李秉喆認為在中國的東北、北京等地區出口果品、蔬菜、乾魚會非常有賺頭。於是在1938年3月,三星商會在韓國大邱市正式成立,其主要業務就是做對中國的出口貿易。

隨着二戰的結束,李秉喆的出口貿易業也走到了盡頭,決定轉而在國內發展實業。1951年,李秉喆在釜山成立了三星物產。兩年後,他又建立了“第一製糖”。1954年,李秉喆成立了“第一毛織”。

以後,三星又發展出各種各樣的業務。在長達30年的時間裏,三星跟我們今天的印象相差甚遠,做的都是些附加值不高,技術門檻不高的業務。

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受戰後日本經濟快速恢復的影響,曾留學日本的李秉喆認為在日本發展得很好的電子業,也將是韓國未來產業發展的支柱型行業,於是決定轉向電子行業。

1969年,“三星三洋電子公司”成立。從這家公司的名字可以看出,是一家合資的公司,主要業務是為日本三洋公司生產黑白電視機、洗衣機和冰箱等。1975年,三星開始脫離日本三洋公司,將其公司名字由“三星三洋電子”更名為“三星電子機械”公司,自己也開始生產黑白電視機和彩電銷往世界各地。到70年代末,三星公司已經在全球有了一定的知名度。

在70年代發展電子產品的過程中,李秉喆越來越意識到走技術路線的重要性。進入1980年代,李秉喆提出“走開發尖端科技”的路線。

這次尖端科技路線的轉型中一個重要的決定,就是要發展半導體。1980年,三星電子工業和韓國半導體公司完成合併。在前有英特爾為代表的硅谷群雄,後有日本如狼似虎的企業夾擊下,三星公司依然押上身家性命開始了和他們的競爭。直到李秉喆去世前,三星的半導體業務依然沒有獲得盈利,甚至活得非常慘烈。但是三星正是以此為開端,才在此後創造了半導體領域的神話和電子領域的絕對傳奇,成為掌控全球半導體技術、生產、營銷的產業巨無霸。

李秉喆倡導走尖端科技路線的另外一個表現,就是相繼在1986年成立了三星經濟研究院(SERI),以及在1987年成立了三星綜合技術研究院(SAIT)。這兩個研究院此後成為三星持續創新的重要來源。

從70年代轉向高技術產業,到80年代決定走尖端技術路線,李秉喆實際上為後來三星的發展確立了基本的方向,做好了基礎性的布局。

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當把三星基本理順,李秉喆考慮企業傳承時就遇到了一個十分棘手的問題:與那些只有獨生子女的家族企業不一樣,李秉喆有八個子女。到底由誰來接班?接班後,餘下的子女又該如何平衡?

▲李秉喆

這期間,李秉喆子女和父親之間上演了一出精彩的宮斗戲,幾乎是古代傳皇子皇位的戲碼翻版。最終的結果,也完全是一種國王式的接管模式。

作為三星帝國的太子,李孟熙是最早被李秉喆看中的。在六十年代,三星內部幾乎人人都知道,李秉喆要把執掌三星的大權交給大兒子李孟熙。

1966年,三星因為發生糖精走私事件面臨巨大的危機。二兒子李昌熙因此被捕入獄,李秉喆自己被迫辭去了社長職務。當時任三星電子副會長的大兒子李孟熙,便自然代理了社長職務。

但是“太子”顯然沉穩不足,急於把大權抓在自己手裡。上台後,李孟熙做的第一件事居然是想盡一切辦法剷除父親在公司的親信,包括立下汗馬功勞的重臣。對此,才56歲、精力旺盛的李秉喆痛心疾首,很快採取措施,重新執掌三星,並且把李孟熙“廢黜”,趕到北京“隱居”。

剛剛“太子被廢”,出獄後的二兒子李昌熙為了得到江山,直接寫信總統府告發父親在“海外有非法資產”,大有要致他爹於死地的感覺。李秉喆知道後,極為震怒,直接把李昌熙給軟禁起來。

至此,前兩位兒子算是已經廢了。之後,三星又過了一段非常穩健的發展時期。1987年11月19日,李秉喆過世,三星的大權才傳給了安靜的、已經45歲的李健熙。此前,李秉喆決心發展半導體正與這位兒子的建議與努力有重要的關係。

像很多國王一樣,為了李健熙能牢牢把握權力,以此來維護企業穩定,李秉喆去世時將核心財產主要留給李健熙,其他子女只獲得非核心財產。而且,當年被廢黜的太子李孟熙本人並未獲得任何財產。從這一安排可明顯看出,李秉喆有意削弱其他子女的權力,特別是長子對公司的影響力,為李健熙順利掌控三星大權掃清了道路。

這一安排直接帶來了李健熙在執掌三星時,長達三十年的高速發展時期。當然,這也為後來長子李孟熙重新掀起再一次“不服氣”的內鬥埋下了伏筆(關於這段故事,不屬於本文討論的重點,略下不表)。

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李健熙執掌三星後的第二年,在三星建立50年慶典上宣布要進行“二次創業”,將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。從此,開啟了李健熙的“新經營”時代,其重要標誌就是《法蘭克福宣言》的發表。

▲李健熙

1993年6月,李健熙帶領三星上下一千八百多名中高層管理人員來到德國的法蘭克福召開會議。在這場會議上,李健熙的演講從傍晚開始,一直持續到第二天凌晨。這次會議,宣布了他精心考慮的“新經營”規劃,全面闡釋了他治理企業的理念。根據這次演講的內容,整理成了三星歷史上著名的《法蘭克福宣言》。

李健熙的“新經營”規劃,其核心理念就是強調要變革。李健熙甚至喊出了:“除了老婆孩子,一切可變”。《法蘭克福宣言》確立了三星幾點重要的方針:企業的壽命不是永恆的,要勇於進行自我解剖,要有危機意識;企業領導人必須了解世界的變化情況,不能坐井觀天;確立三星新的戰略目標——成為世界級超一流企業。要在2000年進入世界十強之列;徹底拋棄“以數量為中心”的經營思想,牢固樹立以質量求生存、求發展的經營思想;重塑“三星”形象,建立符合時代精神的三星文化:重實效,埋葬形式主義。

為了紀念李健熙那次著名的講話,首爾三星人力資源中心中一個重要的大廳就被叫做法蘭克福廳。法蘭克福會議後,三星上下掀起了一場新經營運動。

為了向高端挺進,三星不惜從零售巨頭沃爾瑪撤出,以強化其高端的品牌形象。為了統一塑造良好的視覺傳播形象,三星收回子公司廣告權,統一交由廣告巨頭美格(FCB)負責,並斥巨資加入奧運會TOP10計劃。為了強化質量意識,李健熙曾當著幾千名高管的面,銷毀了15萬部、價值達500億韓元的問題手機。

通過新經營運動,三星發生了革命性的變化。在此期間,李健熙將很多產品推上了世界第一的位置,甚至有的產品從一開始就成為世界一流。這場變革後第四年,一場金融風暴席捲亞洲,大批韓國企業宣布破產。但是因為三星的提前轉型,成功渡過了危機。

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作為一家多元化經營的公司,子公司遍布世界各地,並且實施獨立經營制度,三星靠着什麼管理如此龐大的組織呢?這裡就不得不提到三星公司一個特殊的內部機構:秘書室。

1959年,李秉喆在瀨島龍三(曾任日軍大本營作戰參謀)的幫助下,創辦了秘書室,就是企業的幕僚團隊。70年代後,李秉喆又參照三菱、三井等日本財閥的經驗,將秘書室的功能從最初的情報收集、財務等6個小組,擴展為人事、經營管理等15個小組。

李健熙接手三星後,對秘書室進行了大改造,命名為“會長秘書室”,除了保持收集信息和分析情報的職能之外,還加入了很多經營管理的其他職能。1997年亞洲金融危機之後,秘書室改稱為“結構調整本部”,之後又改為“戰略企劃室”。但是不管名稱如何改變,其基本的職能還是沒有太多變化。

▲秘書室的演變

秘書室全方位地為李健熙提供幕僚服務,並且具有強大的權力。到現在,李健熙基本上只管20%最重要的決策,而秘書室承擔起40%的管理職責,各種子公司和其他機構有40%的權力。

這樣一來,在三星內部就形成了以會長李健熙為核心,秘書室和業務部高管為兩翼的鐵三角決策模式。通過秘書室,李健熙牢牢掌控着公司的最高決策權。李健熙位於頂點,負責公司的大方向;秘書室是智囊團,搜集、分析信息,提供決策依據;業務部高管是具體的執行者。

三星的權、財均由秘書室一手掌控,所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定。秘書室的名稱雖然經過多次改變,但三星內部仍舊沿用“室”的稱呼,並常將此“室”與韓國總統秘書室相比。很多三星的高管,亦都是出自秘書室,秘書室也成了三星主要幹部的培訓基地。

此外,三星秘書室從成立之始就一直擔負著家族辦公室的職能,執行對家族資源的集中分配、繼承計劃、社會資本管理、金融資本管理等諸多職責。在管理企業的同時,秘書室針對李氏家族的服務巨細靡遺,從禮賓護衛到衣食住行、從稅務籌划到財富傳承無所不包。

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三星還有一點值得很多企業去好好研究:面對如此龐雜的產品體系,三星是如何決策的?

就市場機會而言,無非兩種,一是不確定性的機會,另外一種是確定性的機會。而三星對此的策略,就是在確定性的機會面前,不惜一切代價集中兵力搶佔第一;而面對不確定性的機會時,三星就是四處布點,多處開花。但是一旦格局明朗,三星就會集中兵力,重點突破。這種策略也讓我們看到三星在全球很多領域都能做到第一,但在很多不確定的領域,它又跟很多小廠家在搶地盤,競爭產品品類繁多。

三星就像一輛高速行駛的火車。火車頭動力系統就是其搶佔世界第一的核心技術,它們帶動着其他產品往前跑。一旦這些產品自己可以跑起來的時候,三星就會集中力量將其變為火車頭的一部分,不斷疊加這輛火車的動力系統,推動火車更加高速向前。

阿波羅網責任編輯:夏雨荷 來源:礪石商業智庫(ID:lishizhiku) 轉載請註明作者、出處並保持完整。

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