為了像成吉思汗一樣征服全球消費者，拼多多也許正在榨乾「中國製造」的最後一滴血
01疲憊不堪的工廠
CDT檔案卡
關於拼多多市值超越阿里的報道在前兩周已經非常多，令我印象最深的一句評價是：拼多多用三年上市，用五年市值超越阿里。單從商業視角分析，拼多多無疑是近10年最能反映中國崛起的故事之一。
海外平台Temu是這輪增長故事的主角，它同時代表了拼多多已進入了第二階段的增長——把低價賣到全球市場。其實中國增長在2022年上半年已陷入停滯，2022年Q1季度拼多多的增長只有個位數（7%），完全反常於過往兩位數增長的戰績。
Temu是2022年9月登陸海外的，延續了拼多多在中國的增長策略，高投入營銷+超低價產品。2022年11月，Temu的GMV從400萬美元攀升到了1億美元，也由此啟動在美國最大的一次市場投放，1400萬美元投給了素有美國春晚的超級碗，用優惠折扣、下載返利等活動傳播「一元店」的定位，Temu也成為有史以來在超級碗投放廣告中最年輕的品牌。
Temu在海外打出「像富翁一樣去購物」
這輪投放被很多業內人士質疑更像一次粗暴買量的行為，「超級碗」並不適合新品牌亮相，其效果需要之後更全面立體的品牌戰略來支撐檢驗，但這類學院派的觀點很快遭遇打臉：拼多多一向以「粗暴買量」的見長：大規模買量，然後用「低價」接住流量，培養用戶的消費習慣。這套方法已經在2017年的中國市場得到了驗證。根據財新的報道：黑五期間，Temu打出了200美元優惠券，最低一折，0.39美元起等諸多促銷措施，其崛起已經對亞馬遜的銷量造成了一定程度的衝擊。
2023年11月，Temu的GMV已達到30億美元。「低價」是拼多多攻佔全球的核心壁壘，在激烈的電商市場，黃崢對「價格」要素看得最為透徹：我們從不看競爭對手在幹什麼，而是看消費者需要什麼：人們永遠喜歡「低價」。
拼多多在征戰海外市場時更是將其「低價模式」發揮到極致，為了更好的控制供應鏈，它採用了一種「全託管」的模式，相當於商家既不用操心前端的獲客，也不用處理複雜的物流，運營，投流、售後。商家唯一要做的事情就是按照備貨單備好貨，生產，再統一發到多多跨境的倉庫中。
就這樣山東平度市的假睫毛、浙江湖州的童裝暢通無阻地發往海外，拼多多今年最重要的傳播點就是對外傳播自己的全託管模式，「讓跨境電商門檻降到更低」。
湖州的童裝工廠
但等一等，這一切難道不讓人毛骨悚然嗎？在整條生產鏈中，成千上萬的中國工廠只需要聽從平台的指令按量備貨。然後呢？拼多多只會選擇價格最低的產品，以保證其「低價」策略。
某種意義上，這是一種壟斷的變體，通過結構化的優勢，倒逼供應鏈以提供更低的價格，這也是典型聚合效應的負面結果：誰掌握需求，誰就有權重新定義生產鏈，而其他角色是沒有太多話事權的。
我認識的一個朋友在義烏做牙刷出口生意，之前生意不算穩定，但利潤可控，村鎮周圍幾家競品工廠雖彼此存在競爭關係，但面對不同客戶各有優勢。拼多多的出現讓大家卷到一個水平線：低價，只有更低的低價，否則會被平台拒收。只有夜以繼日的開工，壓縮成本，把利潤壓倒最低，才能獲得拼多多的高額訂單。
最近，朋友決定把廠子關掉：想賺和從前一樣多的錢更累了，畢竟每個牙刷的利潤從幾毛錢降到幾分錢。「廠子和廠子之間的關係也變得不太好了，你價格低，那我更低，畢竟用你的就不用我的」
很多成熟的產業帶已無力持續這場拼多多製造的極致內卷遊戲，最近，一些源頭工廠已經轉移到了山東、河北，當這些地區也無力生產後，平台總會找到下一個勞動力成本更低的地區。
持續走低的利潤無法支撐生產鏈的升級進化、新品的研發和創新，以及需要忍受無法承受的工作強度，這不得不說是一種極端的異化。為了像成吉思汗一樣征服全球的消費者，拼多多正在用低價榨乾「中國製造」的最後一滴血。
02扼殺品牌？
和其他平台相比，拼多多是「貨找人」的邏輯，更強調「貨」，「貨品」的下方對應着「價格」。
從品牌的角度出發，這無疑是一個非常糟糕的邏輯。因為品牌不能指望用戶不僅在搜索框中打出品類，還可以打出品牌（如洗髮水+海飛絲）。大部分用戶在拼多多養成的習慣也不是搜索品牌，而是搜索品類，然後找到該品類下的最低價格。
那麼，所有品牌商家就需要爭奪搜索的結果是否能排到頂部——登上榜首的最好方法就是價格。換句話說，你只有兩個選擇，要麼低價，要麼犧牲銷售規模。於是應對這個根本矛盾的辦法很簡單：不需要做品牌，品牌在拼多多是毫無價值的。這也是為什麼直到現在拼多多仍然充斥着大量的白牌產品。
當然有一部分人會反駁說：經濟下行期，「低價」是人民的剛需，沃爾瑪就是「質價比」的成功案例，拼多多是新時代的沃爾瑪。
但請不要忘記，沃爾瑪作為線下零售商所提供的最核心也是最重要的價值是一個實體的貨架，貨架是品牌最重要的展示渠道之一，它增加了消費者看到品牌的機會。消費者在逛沃爾瑪時，有充足的時間在同一品類的貨架下，看到不同品牌的產品，這是一個很現實的購買場景，消費者被吸引、然後觸摸、對比價格，產生消費欲望，或記得一個品牌的產品和logo。（同樣是進軍海外、打出「一元店」的名創優品絕對是被資本市場低估的，我會後續再寫一篇文章更新這個觀點。）
以下為消費的購買漏斗模型（The AIDA model）
Attention: make the buyer aware of a problem they have
注意：看到、受到吸引
Interest: the buyer becomes interested in solving their problem
興趣：用戶感興趣產品
Desire: the buyer becomes interested in your solution to their problem
欲望：用戶種草
Action: the buyer acquires your solution
行動：用戶購買
沃爾瑪並沒有企圖消滅品牌，而是通過實體貨架，提供給品牌（新品）展現的窗口，讓消費者購買到符合自己消費能力的「質價比」產品。而拼多多是將整個購買漏斗壓縮到一個你可能只看到幾分之一秒的資源位上：低價是其最顯眼的標識。
這就是為什麼我認為，拼多多始終需要再提供一個健康的商業生態，當淘寶、小紅書、抖音等都在努力通過更豐富的媒介形態和流量方案推動自身生態長出更多更優質的品牌時（不管結果好壞，這是平台很重要的價值）——只有拼多多在企圖「扼殺」品牌。
這註定是一個正在發生的事實：尤其那些希望擁有差異化產品和建立品牌的商家，寄望於拼多多幫你找到客戶、交付貨物？不要異想天開了，儘快逃離吧，拼多多也許才是你最大的敵人。
而我們越高頻次地使用拼多多，就有越多品牌（或商家）因為無法提供絕對的「低價」而消失。
03真的不考慮社會價值？
2018年拼多多上市之前，融資不順，大部分投資人無法理解拼多多五環外的故事，很多人一邊震驚於拼多多令人乍舌的增長數據，一邊質疑其數據造假。投過京東的著名消費投資人徐新曾說過，她看不懂拼多多。
在飽受質疑時，創始人黃崢的態度堅決，拼多多不需要講故事，「增長」才是硬道理。
理解一家公司最好的途徑就是理解創始人，黃崢用極致效率+極致增長為拼多多定下了日後所有故事的基調：這是一家對內對外都無意闡釋價值觀的公司，它信奉一種極致的功利主義。
鑑於拼多多的這種價值觀和整合效率，它必然會在相當長的一段時間內保持增長，這也是資本市場最容易理解的故事。而在佔領全球之後，它也註定會開啟第三階段的增長：大概率會銷售自營產品以提升利潤，畢竟，它擁有海量用戶、海量的搜索行為以及豐富的第三方商品信息。
這些信息足矣幫助拼多多決定：如何為商品定價，如何抄襲平台上那些賣得好的商品的功能，或根據收入潛力或增長空間選擇進入哪些產品細分市場——對於這家熱衷「增長」的公司來說，高利潤幾乎是無法抵抗的誘惑。
它的觸角會漸漸伸向那些為其供貨的商家，利用自身的規模、價格和海量數據發起圍剿——就像亞馬遜在2010年收購競爭對手的網站diapers.com那樣，前者靠把自家的尿布賣出遠低於成本的價格，令對手陷入絕境——畢竟消滅一個對手付出的千萬美元對巨頭來說不算什麼。
即使我們眼下可以從拼多多的低價中受益，但隨着時間的推移，我們也將面臨更低質量的產品和更少的選擇——當然，另一種論調會提醒我不要對消費者抱以過高期望，畢竟在經濟下行周期，中產的減少是「低價」需求增加的主要原因。
但即便如此，我們也要清醒地認識到：拼多多的低價背後到底需要我們付出什麼樣的代價？我們是否願意接受這樣的代價？
這也是為什麼我用「拼多多越好，時代越糟糕」作為標題——拼多多簡直是福特哲學的逆轉版，福特付給工人足夠的工資，讓他們買得起自己製造的汽車，推動了中產的崛起，開啟了消費的繁榮和品牌的興盛。
拼多多在反其道而行之的：它通過掠奪性的定價、對內對外的極致效率以及平台的結構優勢也許無意之間在扼殺製造業、扼殺品牌、扼殺創新、扼殺就業，更不要提在這個模式下的環境污染和大量低廉物品導致的浪費。
雖然我內心十分期待拼多多能拿出補貼和更可持續發展的政策以建立一個良性的生態，但這無疑會犧牲它的短期增長。
歷史是一個不斷以時間淘洗的過程，洗淘掉壞的，留存住好的，商業組織亦然，為社會提供更多機會、更好的價值觀或更多樣的審美趣味的公司得以基業長青，只關注自身增長的公司註定速朽。
