唐亞華:有一種尷尬，叫大廠中層＊阿波羅新聞網

有人說，互聯網行業35歲還沒升到管理層，幾乎等於斷送了職業生涯。

但一個更殘酷的事實是，35歲升到了管理層，甚至是地位並不低的大廠中層，依然焦慮重重。這裏對大廠中層做一個界定，綜合多位業內人士的說法，我們所說的中層是指對公司內部的核心指標起着相當作用的部門負責人，能夠對結果直接負責，類似於大廠P8、P9級別的負責人，或大廠的運營、技術、產品等業務線的總監。

大廠體量大，架構複雜，高層和基層之間隔着四五個層級，直接對話很難，也很沒效率。再者，大廠高層負責制定戰略，基層主要執行，中間還需要人拆分任務、盯緊進度、查漏補缺、及時調整。這時候，中層作為承上啟下的紐帶，就自然產生了。

對公司來說，中層很重要，但也沒有太強的不可替代性。遇上業務合併，必有一半中層無立足之地，公司想大幅度縮減成本，高收入的中層也是裁員重災區。

對中層們來說，上升通道狹窄，跳槽和創業的窗口期已不再，回一線更無可能。至於公司基層，對中層的吐槽更是泛濫。

大廠中層這個尷尬的角色，該何去何從？

大廠中層是承重牆，也要受夾板氣

35歲的安冉曾在多個頭部大廠做過中層，他告訴深燃：‌‌「當中層每天就做三件事，看高層怎麼說，看報表怎麼說，看下面的人怎麼說。然後自己整理匯總一下，考慮好對上面怎麼匯報，對下面怎麼安排。‌‌」

他每天早上第一件事是看報表，他自己劃定一些關鍵指標作為表頭做好了表格，交給下屬，下面的負責人則每天對應最新的數據發給安冉。他通常日報、周報、月報都會看，基於報表出現的問題去了解情況，小問題及時修正了，大問題開會討論解決。

看完數據對整體情況有大概的了解後，安冉每天先要跟上級領導開會，匯報業務進展並聽取來自上層的指示，之後再跟下屬開會，傳遞會上的要領。‌‌「下午的時間我會安排面試，協同部門之間的資源。晚上大概看一下明天要做的事情，也會做一些團隊建設。‌‌」

38歲的力行在某頭部大廠從基層做到了中層，他一般早上9點到公司，經常開會開到晚上8點，之後才開始幹活，很少有哪天能特別清閒。

拉長到一年的時間來看，安冉表示，中層理論上要參與公司新一年戰略目標創建，但在會議上中層更多的可能是建議者和聆聽者的角色，定完目標後中層就要報人員架構、部門預算、申請預算。業務也要同時推進，中層需要把業務指標拆分到各個時間點的關鍵的作用和行為。‌‌「比如京東618是一個重要節點，如果今年的目標是去年的兩到三倍，在一二月份的時候我就得安排好對應的人要做什麼。‌‌」

如果一切拆分到位，員工各歸其位，中層可能就沒事幹了，但事實是，計劃永遠趕不上變化。

安冉指出，指標是有可能被調整的，因為推進過程當中有可能執行不到位，不及預期，也可能進展很快，提前完成任務，要追加指標。接下來的全年，中層要做的就是不斷動態調整、跟蹤反饋調整，關注整體的戰略有沒有問題，要跟公司的高層保持一致。

‌‌「日常中層的主要工作其實是一個翻譯官的角色，把戰略層面的東西拆分成數量型的指標，並能夠化解為部門的架構以及行為，然後落地、執行好，要能夠明確戰略意圖，基層的領導只管執行就可以了。中層上傳下達，就是公司的承重牆，沒有中層公司就癱瘓了。‌‌」安冉說。

一些敬業的大廠中層，也會遇到很多無奈，比如被拿走自己一手做大的業務，或者主動捨棄掉勝算不大的業務。

力行負責的一款產品備受高層重視，他和團隊完成了1.0-5.0版本，當產品層面接近尾聲，商業化和運營的重要性就凸顯出來了，公司的意思是將該產品交給公司專業化的商業團隊去運營。

他雖然也能理解，從公司戰略層面上來說，沒必要一年花好幾千萬去養這麼一個團隊，而且商業化確實需要引入新的強勢資源。‌‌「我們中層本來就需要做好準備，親手帶大的孩子，長到一定時候就不屬於你了。雖然公司也給了我一定的補償，但我心裏還是挺不舍的。後來我們團隊做了拆分，留了一部分人繼續做這個產品，其餘人去做另外的業務了。‌‌」

在他看來，中層本來就定位尷尬，是一個可以活動的角色，雖然中層可能不認同上層的某些決策，但也不能為了磕一個事情，跟領導或同事鬧僵，把後面的路堵死了。

後來他帶着團隊開始做新的物聯網業務，做了三年，到了商業化環節，公司定的商業化目標有點脫離行業現實情況，在力行看來，新行業的發展需要結合勢頭去看合理的商業化收入是多少，但對高層來說，幾個億都是小收入。

‌‌「我要是繼續扛着那個目標干，其實就是掩耳盜鈴。後來我就把一部分業務摘出來交給了和這個業務有強關聯的另一個部門。相當於我主動把自己的一部分業務切割出去了，有些事情是要扛的，但是扛的話你要有勝算。‌‌」力行說。

王洋是從某大廠基層起步的，2012年升到P7，到2017年，一個偶然的機會加入了另一家大廠，直接向事業部總經理匯報，往上走了一層，成為了一名空降的中層。

王洋遇到的一大難題是有些戰略上的想法跟老闆不太一致，但還必須執行，這種情況讓他覺得很難說服團隊成員。‌‌「有時候執行的過程中可能會發現確實是老闆錯了，不得不調整來調整去，但我也很難跟下屬們說老闆錯了，畢竟策略是管理層一起共創的。‌‌」

經過這些事情，力行總結，中層需要不斷修煉，調整自己的心態，認識到自己角色就是這樣，高層可以霸氣地需要什麼拿過來什麼，中層只能接受現實。

中層是傳話筒，

也被吐槽是‌‌「最清閒‌‌」的人

翻看社交平台，員工對中層的吐槽不在少數。這些聲音多集中在指責中層渾水摸魚，‌‌「從上層嘴裏複製所謂的核心戰略，開會時不提有效性建議‌‌」，‌‌「壓榨下級，讓下面出業務規劃和具體行動，把功勞歸結為自己管理有方，升職加薪‌‌」，‌‌「過錯甩到下級頭上，全程不用腦子，只做複製粘貼的花瓶。‌‌」

甚至有人請求裁掉所謂的中層，稱他們‌‌「周報月報都要組裏人輪流匯總，一問業務規劃就反問你想好了嗎，連PPT都是下面的人寫好原封不動的匯報‌‌」。

多位業內人士指出，大廠中層人浮於事，混日子的現象確實存在。

安冉分析，大廠中層被吐槽的有這麼幾類：第一類愛搶功勞，時刻盯着別人，哪個部門能出成果就搶哪個部門的功勞；第二類是攪渾水的，把簡單事情複雜化，渾水就可以摸魚了，這類人大事做不了，把小事情升級了，才能突出他的價值；第三類是‌‌「好好先生‌‌」，誰也不得罪，啥事也不做，業務上也沒有大的差錯。他補充，公司內部熬資歷升上來的人也有這種特點，本身業務能力也一般，熬到中層了，每天最早來最晚走，見誰都笑臉相迎，但工作上沒有大的產出。

互聯網從業者小雪吐槽他的部門負責人，‌‌「每天把自己搞得很忙，拉着各個團隊輪流開會，一開6個小時，碰不出結果不散會。員工提出的想法，他只說不夠直擊內心，不夠有亮點，否定每一個方案，又提不出具體問題和建設性意見。‌‌」

安冉分析，‌‌「對公司的核心指標不承擔核心責任的部門中層通常有這樣的現象，也可以理解為這個部門的作用不關鍵，定位模糊，結果不好量化，人員出現冗餘，‌‌」他舉例，商業化部門賺多少錢一目了然，打掃衛生的阿姨一天不打掃就會被發現。

大廠業務穩定的老部門還有一大問題，就是資深中層很難協作。力行提到，這類中層是儘可能不動，他自己就在業務中感受到了明顯的‌‌「部門牆‌‌」。‌‌「我們以前做車載交互平台需要某個功能，發現公司有類似業務，VP層面說可以支持，但內部合作很難推進，最後我們給CEO演示項目的時候，這個功能從自己內部沒拿下，用了別的公司的，局面很是尷尬。有時候就是這樣，公司內部合作比外面難的多。‌‌」

那這樣的中層為什麼能夠存活下去呢？答案是他們擅長向上管理。

安冉表示，以上三類人，在領導心目中的評價都不會差。另外，中層向上管理最重要的就是匯報，因為中層匯報的東西，上級也要拿着去給老闆匯報。幹得不行講得行也有用，大家都是層層匯報機制。中層匯報的事情上面認可了，一定是上面的老闆或董事會認可了，或媒體認可了。很多時候公司需要這些信息來刺激成長。說不定一句話、一個概念能讓市值增加10%。

還有人地位穩固是善於跟領導搞好私人關係，有可能是校友、老鄉，更多是通過利益綁定，迎合了高層的某些需求。

‌‌「中層管理者就是一個高效的傳話筒，只要不是最後負責的人，如果想糊弄的話，這份活兒可以幹得很輕鬆。‌‌」安冉說，但是，中層放縱自己也很容易出問題，如果不具備不可替代性，地位可能隨時會受到威脅。

其實，人浮於事，多是因為中層將上層的指標拆解得不夠好。安冉認為，中層的問題反映出的是公司高層的問題。

當然，還有一些吐槽是源於不同級別的員工之間的信息不對稱。有中層表示，基層員工並不能完全理解中層的工作壓力。

王洋提到，‌‌「很多時候開會，老闆問到指標都是隨機的，我們都得對答如流，我們經常周末、節假日要開會，但員工不知道，也沒必要去跟他們講。老闆對管理層的壓迫感是非常強的，一個指標不清楚，他可能會說，你在幹什麼？能做得好這塊業務嗎？我們需要承受的壓力，基層員工可能不清楚。‌‌」

某公司技術負責人維維在公司6年多了，從程式設計師做到了公司中層。因為技術向的業務往往需要一針見血指出問題，並不需要過多耗時間，維維也坦言，自己經常用幾個小時把當天工作安頓好，有大塊的時間在瀏覽網頁、聊天，沒有特別緊急的需求的時候，他會到點下班，看起來比較閒。但他的價值在於，能在遇到問題時憑藉經驗快速解決問題。

中層的話語權還是來自於自身的實力、影響、江湖地位。比如，在開會討論業務時，能提出更好的方案，有能力帶着團隊打仗並拿到成績，還要幫團隊去爭取利益，匹配到對應的人員身上。可以確定的是，中層想博得上級和下屬的兩頭肯定，沒有那麼容易。

被裁員、上不去、出不去，

大廠中層還是個好選擇嗎？

原本，大廠中層拿着豐厚的薪水，過着相對輕鬆的日子。多位從業者表示，他們的年薪包括股票或期權在內，大約在150萬到300萬元。但公司裁員時，中層也是重災區。

安冉最近被公司裁了，年終獎泡湯，因為期權還沒到兌現期，直接損失幾百萬。‌‌「我現在找工作，很多公司連面試機會都不給。風評差的中層太多了，很多公司也不願意篩選了。‌‌」

互聯網分析師葛甲指出，中層算是公司裏面真正能帶着團隊往前沖的人，負責重要的項目策劃、制定計劃、落地攻堅，產出效益。同時，‌‌「中層的使命還有一部分，通俗來講就是通過或考核獎懲機制，或製造焦慮，或描繪藍圖，給團隊施加壓力，帶動士氣。‌‌」

在他看來，企業裁員一般情況下都有計劃，不會把幹活兒的人裁掉，更可能裁那種幹活少、拿錢多，時間長、資歷老的員工，企業要降低成本，中層首當其衝。

中層還有一個焦慮是，大廠內部專業性強，相互之間協作緊密，這就導致中層做慣了上傳下達，離開特有的團隊可能什麼都做不了。

葛甲舉例，從程式設計師起家的中層，就升到了管理崗位上，這時候的中層如果回一線，體力、競爭力不如年輕人了，但做管理，不是每個程式設計師都能做好，所以管理能力不夠過硬的技術崗中層，位置也很尷尬。

到了現在這個階段，大廠的高層基本飽和，中層很難升上去。以往大廠中層可以跳槽謀求更高的職位或是選擇創業，但現在大部分公司都在收縮裁員，創業大環境也不如以往，大量D輪、IPO的公司沒盈利，早期公司更難拿到融資。以前中層前面是康莊大道，走着走着發現前面是懸崖。

大廠中層為什麼走到了今天這個境地？安冉認為，前幾年互聯公司儲備了很多人才，比如一些職業經理人，短期內把自己的資源用到極致，他們在公司里起到過階段性作用，但過了一定階段，這些人的價值也就發揮不出來了，大量過剩。

葛甲認為，歸根到底是互聯網行業前些年日子太好過了，設立了大量冗餘的崗位，‌‌「大廠內部人浮於事的現象，總是在行業的繁榮期加以泛濫，在行業的低谷期得到治理。‌‌」