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市值一年蒸發四百億 零售巨頭永輝超市沒落

這個從福建走出的零售龍頭企業已經高速前進20年了,創新業態沒跑出來,上市公司永輝超市的扣非淨利潤率從2017年到2019年,已經腰斬,在資本市場上,永輝超市的股價長期在低位徘徊。截至3月18日,永輝超市在不到一年的時間裏,股價從每股11.05元縮水37.3%至6.93元,總市值共蒸發392億元至659.48億元。它到底是如何走到今天這個局面的?

永輝超市罕見上了熱搜,原因是永輝生活App(隸屬永輝雲創)賣茅台只收款不發貨,引發眾怒,最終不得不出面道歉,並且賠償了事。

這件事照到了永輝的隱秘角落,永輝超市和永輝雲創這兩個分分合合的母子企業上。在過去幾年時間,承擔創新業務的永輝雲創相繼孵化出超級物種、永輝生活等業態,卻沒有一個成功成為永輝超市的下一個20年。

這個從福建走出的零售龍頭企業已經高速前進20年了,創新業態沒跑出來,上市公司永輝超市的扣非淨利潤率從2017年到2019年,已經腰斬,在資本市場上,永輝超市的股價長期在低位徘徊。截至3月18日,永輝超市在不到一年的時間裏,股價從每股11.05元縮水37.3%至6.93元,總市值共蒸發392億元至659.48億元。它到底是如何走到今天這個局面的?

輪到超級物種了

大年過後,雖然位於重慶協信星光時代廣場B1層的超級物種還在營業,但附近工作的人卻發現,已經無法從第三方平台上點超級物種的外賣了,頁面顯示商家已暫停營業。該店工作人員透露,門店從年前就開始清貨,現在打折的商品特別多,至於是否要閉店,「還沒有接到通知,上面只是通知從第三方平台下線。」

與此同時,「超級物種將關閉福州之外所有門店」的消息到處流傳。曾在超級物種工作兩年的李子文聽到這個消息時並不詫異,「早在三年前永輝雲創被分離出上市公司體系時,超級物種就相當於被放棄了。」

超級物種是永輝的新零售業態,與盒馬鮮生類似,主打「餐飲+零售」,在2015年成立的永輝雲創體系下。當時,永輝試水這個新業態是因為線下賣場受到電商的巨大衝擊,銷售額在不斷下滑。想要找到第二增長曲線的永輝超市,最終孵化出永輝雲創,並由創始人之一的張軒寧親自操刀。

張軒寧曾坦言:「永輝如果沒有創新業務,哪一天用戶不喜歡了,就會非常危險。」2017年永輝開出第一家超級物種店,並喊出2018年底要開出100家門店的目標,但到了約定時間,事情急轉直下。

2018年12月,永輝超市以虧損太大為由,將持有的永輝雲創20%的股權以3.94億元轉讓給張軒寧個人,並且解除了一致行動協議。永輝在公告中解釋稱,張軒寧和弟弟張軒松對永輝雲創的發展定位存在較大分歧。

張軒松也在股東大會上坦陳,「對於超級物種,我和張軒寧有分歧,他看好餐飲,我認為重心應該做『送貨到家』。」事實上,這次「兄弟分家」還有一個原因,永輝雲創像個無底洞,耗盡了永輝超市的錢和耐心,開始拖累上市公司的業績表現。

數據顯示,永輝雲創成立前3年累計虧損近10億元,2016年、2017年,永輝雲創分別虧損1.16億元和2.67億元。2018年前三季度,永輝超市淨利潤10.18億元,同比下滑26.9%,其中雲創業務虧損達6.17億元。

連年虧損,沒辦法跟投資人交代,永輝超市只能將這塊「需要培育」的業務割捨出去。四個月後,永輝老將、永輝雲創法人代表、董事長兼總經理的彭華生重新回到永輝超市任職,擔任副總裁一職。

「從分開這一刻開始,在很多方面比如支持配合程度上,供應鏈響應上,我們已經感覺到不像一家人了。」李子文告訴記者,「此前,雲創和超市採購供應鏈是共享的,但開業還不到半年,他們就縮減了供貨額度,雲創大概有20%的商品需要另找供應商。」

「作為茅台經銷商,飛天茅台在店裏長期缺貨,這個補不到,那補足玫瑰金茅台行不行?奔富紅酒全系列能不能給我補全?正常的商品需求都滿足不了。」李子文無奈地說。

人員編制上也明顯收縮了。李子文透露,他所在的門店2019年時原本需要70人,永輝雲創CEO卻不同意,發了幾次火,一再要求壓縮人員。「我覺得服務業人手不夠的話,服務會跟不上,做了崗位合併、一崗多能的安排後,最終才爭取到四五十人的名額。」

「永輝將雲創剝離出上市公司,就意味着開始收拾攤子了。」李子文透露,「永輝超市CEO李國認為超級物種經營得不太好,董事會的想法也是如此,錢燒得差不多,再做下去,需要更多的投入,就不想再做了。」

在2018年半年報中,永輝曾披露永輝雲創對母公司的影響佔比達到51%,超級物種的運營狀況從未單獨公開披露過。李子文透露,「最高峰的時候,一共有88家門店,只有20%的門店是盈利的。」

新零售物種全面遇坎

聯商網高級顧問王國平認為,超級物種的問題是,擴張過快,選址錯位,中高消費力有限及場景不匹配。

在他看來,高端業態的選址一向很苛刻,國內早期的老牌高端超市Blt、Ole等門店擴張都非常慢。「價格高,對客群非常挑剔,能夠選址的網點就非常有限,比如在福州也就CBD消費實力強勁。一隻大龍蝦那麼貴,偶爾吃可以,常吃不現實,又不是商務應酬場景。」

對於線下門店來說,選址是最被強調的一個因素,選址好,店就成功了一大半。

李子文所在的超級物種位於一家知名的高端物業里,想做周邊寫字樓白領的生意,商品配置也由此設定。但物業方給的條件並不好,正面幾乎看不到超級物種的招牌,最基本的品牌露出都做不到,附近1公里內覆蓋的居民不到2000戶,人流量偏低。

「這個店是我們老闆跟甲方老闆吃了一頓飯,敲定下來的。」李子文透露,儘管雙方老闆私交不錯,但後期物業配合度並不高,包括與其他商戶的互動、整合營銷等動作都很難展開。在他看來,老闆的想法是高端業態應該開到高端場合去,但選址有一系列測算表格,比如客流量、客單價、客群類型等。

帶有選址先天缺陷的超級物種門店不少。2019年7月,超級物種五角場萬達店閉店,這是其在上海開的第一家門店,距離開業不到兩年。李子文表示,這家店物業條件也不是很好,門店入口很小,很難注意到,深圳有些門店開業半年就放棄了。他發現,超級物種能盈利的門店,有兩個重要特徵,一是選址好,二是周圍沒有競爭對手。

除了自己拓展門店,超級物種還試圖在各個區域找合作夥伴來規模複製,其中在四川選擇的是新希望旗下的投融資平台草根知本。雙方在2017年的七夕節,宣佈聯姻成立合資公司四川新雲創商業管理公司,準備2018年在成都開12家門店。

然而,據天眼查顯示,壓根沒有「四川新雲創商業管理公司」這家公司,成都現在也沒有一家超級物種。一位當年參與合作的永輝雲創合伙人向AI財經社透露,「當年雙方確實推進了合作,2018年也開了門店。」不過同年他離開這個崗位後,就不清楚發生了什麼。

一位曾在成都超級物種工作的人員透露,「2019年底,成都所有超級物種門店被一次性全部閉店。」至於原因,其閉口不談。

雖然超級物種曾喊出百家店的目標,但2017-2019年,其新開門店數量只有27家、46家和15家,三年加起來新開店都不足百家。

「一開始超級物種的開業場景非常火,購物中心都會派人去測試市場熱度,給分很高,作為創新業態引進。」王國平告訴AI財經社,雖然那時大家都看不懂這個業態,但市場熱度非常高,但沒過久卻發現,超級物種坪效、租售比等指標都不高。

無奈,2019年,超級物種慢慢退出自營,將其餐飲檔口轉租給其他快餐小吃品牌,以減輕租金壓力。王國平稱,這種行為相當於二房東,賺租金差價。「對此,購物中心很不爽。做小吃我自己招商就可以了,幹嘛要通過中間商。」

這一年,超級物種的內外交困尤其明顯。當然,其他「餐飲+零售」的新零售項目也都不好過。美團旗下的小象生鮮成立於2018年5月,也是衝進新零售的一員,最初的5個月裏,一口氣開了7家店,然而不到一年的時間就關閉了5家店,2020年10月徹底成為美團棄子。美團CFO陳少暉曾解釋稱:「關閉的原因是小象生鮮的投資回報率低於預期。」

京東旗下的7FRESH也難言樂觀,2018年5月,時任負責人王笑松喊出五年千店目標,然而第一年只開了10家店,僅完成當年五分之一的任務。2019年4月,王笑松被調離,王敬接任。今年1月,王敬被換崗,來自沃爾瑪的職業經理人鄭鋒接任。三年時間,兩次換帥,平均下來三位掌舵者每人只幹了一年。千店目標也無從談起。

和君諮詢連鎖經營專家文志宏認為,盒馬鮮生和超級物種等新零售項目,存在理想設計的成分,過分強調餐飲,其實沒有考慮清楚餐飲和零售之間互動的深層邏輯是什麼,如果單從盒馬零售區域的體驗來看,動線、燈光、陳列都有明顯不足。

2019年,盒馬也沒能逃掉關店的命運,一些經營狀況差的店全被拋棄,並把開店主力轉到盒馬mini。

永輝超市方面也向記者坦承,超級物種已經不是核心業務,並沒有大面積關店的通知,但門店業績、成本、績效衡量後,不盈利的門店要關掉,目前的核心業務是到家和到店。

雖然到家業務在所有的創新業態中,並不顯眼,但是被命運選中。永輝的到家業務包含永輝生活app、小程序和京東到家等第三方渠道,2019年,永輝線上銷售額為35.1億元,只佔當年總營收的4.1%,但是到了2020年,疫情放大了到家需求,2020年上半年永輝線上銷售額45.61億元,已超過去年全年,對營收的貢獻度為9.71%。

永輝為何着急?

永輝的前半生可謂十分輝煌,張軒松和張軒寧兩兄弟最早從事啤酒經銷,2001年正式註冊成立永輝超市,踩中「農改超」(農貿市場超市化運作)的紅利,3年走出福建,9年登上資本市場,那時永輝已經是銷售過百億的全國連鎖超市,一時風光無兩。

王國平認為,永輝超市從福州黎明倉儲開始嶄露頭角,第四代店崛起突圍,定位民生大眾的紅標疊代到7代店,此後轉入精品綠標店,甚至還在福州東二環嘗試了更加高端的金標店,但也是從金標店之後,永輝的創新從領跑轉入跟從,對標盒馬的超級物種就是例證。

不僅超級物種,從永輝過往五六年的創新嘗試中可以發現,這家全國門店超過千家,名列連鎖百強第六名的零售巨頭,很難在其他領域複製自己的成功。王國平覺得,超級物種失利的核心原因還是永輝沒能靜下心來,釐清新業態的操作路徑,複製過快,為未來的發展埋下了隱患。

但其他業態何嘗不是如此呢?永輝會員店、永輝生活、永輝mini這些接二連三嘗試的新業態都在重複同一個故事,嘗試新業態,快速開店,資金無法承受,立馬關店止損。畢竟零售業利潤比紙還薄,撐不起到處撒錢,從永輝超市的表現來看,確實也經不起新業態的折騰,2017年到2019年,在扣非淨利潤率上,永輝超市從3.03%降到了1.25%,幾乎腰斬。

2015年,永輝第一家會員店「YH全球食品直購」在上海開業,這是其會員店的雛形,僅有200平方米、1000種商品,更像是一家社區精品小店。對永輝超市來說,這個會員店的意義,第一是嘗試社區小店型,第二永輝的計劃是將線下會員流量引導到線上消費,線上流量可以反溯到線下體驗,形成流量及消費閉環。

會員店在上海試水半年之後就開出20多家,很快擴張到北京,在北京三環新城小區底商開出第一家門店。2017年,會員店改名為「永輝生活」,淡化了會員概念,繼續跑馬圈地。2017年9月,永輝生活只有100家門店,2017年底門店數量已經突破200家,三個月開了100家門店,平均一天開一家店。

這還不是最快的。根據規劃,永輝生活原本計劃在2018年新開1000家門店,但這年前三季度永輝生活新開233家門店後,永輝不得不承認,完成永輝生活店的開店計劃比較困難,公司需要根據大環境動態調整。

超級物種和永輝生活前路迷茫,雲創板塊業務幾乎全軍覆沒,2019年初,永輝雲超板塊決定自己創新,永輝mini店又開始新一輪跑馬圈地,這個業態同樣是社區小店型,但是定位已經徹底擺脫永輝生活的精品狀態,走平價親民路線。

到了2019年下半年,成立4年多的永輝生活進入收尾時刻,北京、廈門等地門店都在清倉促銷,部分門店已經關閉。替代的是永輝mini店開始新一輪狂奔,2019年前三季度,永輝mini店分別新開17家、364家和112家,

張軒松稱,2019年有信心開到1000家mini店,mini店今後會成為永輝重要模塊。然而,截至2019年年末,永輝全年僅開出573家mini門店。

2020年5月,張軒松在2019年度股東大會上反思,「任何一種激勵制度都是雙刃劍。」去年想快速推進mini店,採取戰區mini店的虧損不計入考核的方式,結果導致mini店在開店時就不嚴謹。隨後,永輝mini店進入調整,關了一批門店。截至三季報末,mini店共計405家,比2019年底少近150家。

沒有跑通模式就快速開店,門店越多,虧損越大。2020年上半年,永輝mini店銷售14.51億元,虧損1.3億元。文志宏認為,大賣場和小店的運營思路完全不同,門店選址、商品結構、陳列、促銷引流方式都是各自一套,不能用大賣場的模式去套在小店裏。

永輝超市董秘張經儀在接受媒體採訪時稱:「大家做事喜歡拍腦袋,最後發現拍腦袋錯了,我們也會拍腦袋,但我們敢於認錯,在錯的很遠之前及時糾正,做到同樣的錯誤不犯兩次。」

不過,這已經不是永輝第一次「欲速不達」。永輝的新業態為何每次都這麼着急?實在是形勢不等人。

永輝超市從「農改超」起家,從福州一路走向全國,立身之本是「生鮮」,文志宏認為,在2015年前後,實體零售被電商擊垮,但是生鮮還未被突破,永輝超市也憑此獲得更多的市場份額,並且騰出手來去做創新業務的探索。

但是從2016年新零售概念提出後,所有新零售概念下的商業模型,都是生鮮品類在一小時送達模式下的演繹。基於前置倉概念的每日優鮮、朴朴超市、叮咚買菜開始在各個城市壯大,同時生鮮進一步專業化,百果園、鮮豐水果等水果連鎖和錢大媽這樣的肉類專業店也開始被資本看中。2020年大火的社區團購又將「賣菜」這一古老行為拉到新的競爭高度,更低的價格,更近的提貨距離。

每個都帶資進場,補貼獲客成為主流方式。在互聯網領域,有一句魔咒,老大和老二打架,老三死了。

對永輝超市來說,局面越來越危險,年輕消費者被前置倉「堵」在家中,無需出門,那些需要到店購物的中老年人,在社區門口的生鮮店被攔截。一二線城市有盒馬、每日優鮮持續教育收割,低線城市有社區團購長驅直入。

「現在,永輝的生鮮優勢已經不明顯了。很多企業生鮮這塊也都做得非常不錯。」在王國平看來,永輝的優勢一是規模,議價能力更強;第二是買手團隊,差不多有1000多人,所以永輝要通過不斷開店做大話語權。「永輝現在是進攻的狀態,會殺入更多的區域,主要對手其實還是線下商超。」

文志宏認為,永輝超市的到家和到店相結合,就是全渠道的概念,這個概念模糊了對手的範圍,線上線下都有可能是永輝的對手,但永輝的核心優勢不在線上,而是線下,如果線下門店守不住,可能會被其他業態圍剿在社區門口。

責任編輯: 秦瑞   轉載請註明作者、出處並保持完整。

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