英特爾曾是全球市值最高的晶片公司，但今天台積電已取代了英特爾的龍頭老大地位。英特爾不僅早已失去了晶片霸主的地位，而且還面臨被收購的境地。英特爾晶片發展史揭示了公司戰略的重要性，戰略錯誤，全盤皆輸。
英特爾成也晶片敗也晶片
1、晶片撐起英特爾。諾伊斯既是英特爾公司的創建者，也是兩位晶片發明者的其中一位。1968年諾伊斯與摩爾創辦了英特爾。英特爾從一開始把目光投在計算機使用的存儲器晶片上。公司成立18個月後，英特爾做出了第一款存儲器產品，僅擁有64B容量的3101型靜態隨機存儲器（SRAM）。1981年12月，英特爾推出64K內存的晶片。接着，日本松下的64K晶片憑藉低成本和可靠性迅速佔有美國市場，使英特爾的64K晶片的價格在一年內就從28美元慘跌至6美元。
英特爾看到了自己開創的市場上被人甩在了後面。在關鍵時刻，英特爾實施公司戰略的轉移。安迪·格魯夫決定英特爾退出內存業務，演繹了《只有偏執狂才能生存》的哲學，諾伊斯毫不猶豫地予以支持。英特爾把命運押在CPU上。1986年，英特爾關閉了8家工廠中的7家。同時，英特爾投入3億美元的研發費用，打造80386（簡稱386）微處理器。386是英特爾第一款32位的伺服器CPU，其速度是16位處理器286的3倍。1989年英特爾推出了486處理器。從此，英特爾CPU獨佔全球市場的鰲頭。其晶片在個人電腦和伺服器中幾乎無處不在。
2、台積電超越英特爾。2023年台積電的收入為693億美元，超過了英特爾的630億美元和三星的580億美元，成為世界上最大的半導體代工廠。英特爾不再是晶片的霸主。台積電能生產全球幾乎所有最先進的晶片，還包括很多成熟製程的晶片。台積電在晶片上沒有標識，但其晶片都被嵌入諸多的電子產品中。台積電能生產3納米晶片，已啟動了2納米晶片的新工廠，正在開發1.4納米的晶片。
英特爾近10年四個公司戰略錯誤
在2010年代，英特爾投入的年度研發預算高達100多億美元，是台積電支出的四倍。在此期間，全球只有少數幾家公司的研發投入能與英特爾匹敵。隨着晶片行業進入極紫外光刻(EUV)時代，英特爾似乎已準備好主宰晶片行業。英特爾在 EUV技術的發展中發揮了關鍵作用，安迪·格魯夫在20世紀90年代早期投資了2億美元。在獲得大量投資（尤其是英特爾的投資）後，荷蘭的阿斯麥爾成功實現了EUV技術。
然而，英特爾未能適應當時蓬勃發展的人工智能領域所必需的半導體架構的重大轉變。儘管英特爾繼續保持盈利能力並成為美國最大、最先進的晶片製造商，但它的未來變得越來越不確定。在2021年基辛格重返英特爾之前，英特爾已在半導體製造領域失去了優勢。英特爾已經成為一家「失去的十年」的企業，犯下以下四個戰略性錯誤：
第一，錯失移動革命犯顛覆性失誤。在2000年代後期，當市場開始轉向智能手機和平板電腦時，產生了對晶片的新要求。當時英特爾是蘋果 iPhone微處理器的首選目標。喬布斯(Steve Jobs)拜訪了前英特爾行政總裁保羅·歐德寧(Paul Otellini)。然而，歐德寧無法看到喬布斯的願景，並拒絕了為最初的iPhone製造微處理器的請求。歐德寧解釋為，兩家公司無法就價格和知識產權達成一致。
蘋果轉而尋求與軟銀集團旗下的半導體設計與軟件公司安謀控股公司（ARM）合作。ARM架構專為定製而設計，並將其設計授權給高通和三星等其他公司。這就為智能手機製造商提供了靈活性，可以在單個晶片上組合多種不同的功能，並將數據存儲和圖像處理等一系列功能打包到一個晶片上，從而有助於降低功耗。因為智能手機的用戶希望一次充電就能使用一整天。
此後，ARM晶片完全主導了流動裝置業務。iPhone和 iPad運行在名為 A9的晶片上，該晶片基於ARM平台，由蘋果提出設計要求，由三星製造。蘋果和三星陷入了的專利訴訟後，台積電從2014年開始為iPhone生產晶片。蘋果已成為台積電最大客戶，占其銷售額的25%以上。
移動革命讓英特爾落後於時代，歐德寧在2013年退休前透露了當初決策的原因。他說：「沒有人知道iPhone會做什麼……歸根結底，他們感興趣的是一個晶片，他們想支付一定的價格，而不是多出一分錢，而且這個價格低於我們的預測成本。我看不出來。……事後看來，預測的成本是錯誤的，數量是任何人想像的100倍。」如此一個錯誤的預測，反映了決策者為公司制定的戰略失敗。
第二，無晶圓廠模式導致英特爾衰落。台積電創始人張忠謀率先提出了無晶圓廠商業模式，這是半導體行業的範式轉變。這種模式允許公司外包製造並專注於晶片設計。台積電和其他代工廠在這種模式下表現出色，企業專注生產可以聚焦每一個新工藝技術節點，每個節點做到極致，凸顯出其製造技術的先進性。僅在封裝階段，台積電擁有3000項專利技術確保其晶片的先進性。相反，英特爾堅持採用集成設備製造商(IDM)模式，將晶片研發和設計、製造、封裝、測試等各階段整合在一起。這種模式在過去可行，但晶片的納米級越小後，專業化的高精度使一體化企業無暇顧及。英特爾晶片生產落後於台積電是必然的。英特爾的失誤在沒有及時發現代工廠的優勢。
第三，與人工智能擦肩而過坐失良機。2010年代初，英特爾為個人電腦提供CPU的主要市場已進入停滯期。與狂熱的遊戲玩家不同，大多數人不再急於在新機型發佈時升級他們的電腦，也很少有人關注電腦內部的處理器類型。英特爾的另一個重要市場是用於數據中心伺服器的CPU。隨着亞馬遜網絡服務、微軟Azure和谷歌雲等公司擴展其龐大的數據中心網絡，這個市場在2010年代經歷了爆炸式增長。這些數據中心為「雲」提供動力，許多在線數據處理都發生在雲中。這些數據中心佈滿了英特爾晶片。
然而，就在英特爾在數據中心市場確立主導地位時，一種新的計算趨勢出現了，即人工智能（AI）。AI任務對英特爾的CPU來說是一個挑戰。CPU被要求設計為多功能、通用的主力，充當計算機和數據中心的「大腦」。然而，英特爾的CPU並不適合 AI的特定需求。2010年代初，英偉達聽到史丹福大學的博士生利用英偉達的圖形處理單元(GPU)進行圖形處理以外用途的傳聞。雖然CPU非常靈活且按順序處理計算，但GPU是為並行處理而設計的，這種並行處理形式除了遊戲之外還能應用在AI系統的高效訓練中。
2010年代見證了一場AI革命，計算密集型任務的並行處理需求激增。英偉達憑藉其先進的GPU技術，成為AI應用的首選。英偉達在該領域的早期進入和主導地位對英特爾以CPU為中心的戰略構成了挑戰。英偉達設計的晶片交給台積電製造，台積電專注於推進先進制造技術，同時降低成本。而英特爾的領導層不得不將注意力分散在晶片設計和製造的兩端，最終導致設計領域來自英偉達的挑戰，製造領域來自台積電的挑戰，而英特爾既喪失了設計的優勢，也喪失了製造的優勢。
第四，延遲推出7納米和10納米晶片。英特爾有一個綽號，叫「滴答式開發」（tick-tock development）模式。每個「tick」（製造工藝改進）都與「tock」（一種更高效的晶片設計）相結合，這一模式曾應用於「酷睿」晶片，並保持了30年。但英特爾花了很長時間去提高 Broadwell(tick)和 Skylake(tock)處理器使用的14納米製造工藝的產量，特別是 Broadwell的推出和上市時間極其漫長。英特爾的延誤錯過了7納米晶片推向市場的時機。
在英特爾放慢步伐的時候，被其競爭對手超威半導體公司（AMD）佔據了優勢。AMD是一家「無晶圓廠」晶片設計商。它在加利福尼亞州設計晶片，並由台積電或格羅方德製造。台積電在10納米或7納米工藝上沒有遇到同樣的問題，這意味着AMD晶片的競爭力優於英特爾的晶片，尤其是在某些任務方面。
過去AMD在伺服器CPU領域幾乎沒有市場份額，但現在開始搶佔英特爾在該領域的業務。今年上半年英特爾在伺服器CPU領域的份額為75.6%，2017年英特爾在該市場佔據了99%的份額。
反思英特爾公司戰略的失敗
英特爾的四個公司戰略錯誤完全歸屬決策層的決策失誤。公司戰略可以被描述為組織的目標。公司戰略是制定組織目標、目的和為實現這些目標、目的所必需的政策或計劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理以及組織與外部，諸如與顧客、供應商、競爭者以及組織所處的經濟、社會環境之間的聯繫過程。公司戰略取決於決策者。
當移動革命到來的時候，英特爾決策者沒有把移動革命和AI視為下一個企業對標方向。當無晶圓廠模式出現的時候，英特爾繼續守住昔日的成功模式，沒有意識到經濟全球化時代的跨國界分工越來越細，專業化分工有利於提高效率和質量。晶片是全球化的產物，把晶片生產的各階段分佈在全球生產遠比一家公司獨自生產強。當晶片朝納米級發展的時候，英特爾昔日的「滴答式開發」模式已經落後了，英特爾對時代變化的反應太慢了。
為什麼英特爾決策者在時代的風口浪尖上對新事物沒有感覺？難道他們不懂公司戰略嗎？他們肯定自以為在把握公司戰略的方向，決策者所處的環境下都認為自己的決策是正確的。但事後的實踐證明他們大錯特錯。追究決策者決策失誤的原因是他們的認知存在極大的缺陷。難道他們的專業知識不夠嗎？他們並不缺乏教科書上的專業知識和企業經營的實踐經驗，但他們不具備對重大事件敏感度的直覺，即哲學家米高·波蘭尼（Michael Polanyi）所講的隱性知識。
波蘭尼指出：人類的知識有兩種，顯性知識和隱性知識。顯性知識可以通過教科書和參考資料等獲得、隱性知識是存在個人腦子裏說不明道不清的直覺，被描述為第六感。公司的高管需要具備顯性知識，但更需要具備隱性知識。企業家的隱性知識決定企業的決策方向，方向失誤，必然導致企業走向衰落。無數成功的企業家的起點就是憑直覺引導他們去執着追求，其實他們在事業開創之初也講不清楚為什麼要這樣選擇，原因在於已經存在的顯性知識不足以解釋直覺。
英特爾成功之初與諾伊斯、摩爾和格魯夫等人的直覺密切相關，當他們發明晶片和提出「摩爾定律」時，並沒有理性地預見到晶片在今天的意義。英特爾的失敗在於英特爾繼任總裁們的直覺出了大問題。格羅夫離開英特爾後，該公司未能做出大膽、冒險的大賭注。英特爾被已有的成就捆住了手腳，不願意冒嘗試新事物而失去利潤的風險。歐德寧錯失與蘋果合作的原因是眼睛只盯住成本，諾伊斯在向市場推出晶片的時候，眼睛盯住了未來，儘管諾伊斯的未來也不過是直覺。賭對了直覺，企業大獲全勝，賭勁就是企業家的冒險精神。
2024年12月，英特爾公司(Intel)行政總裁帕特·基辛格(Pat Gelsinger)」離職。2025年3月，英特爾任命陳立武(Lip-Bu Tan)為新任行政總裁，希望他來幫助這家陷入困境的半導體公司扭轉局面。在特朗普的干預下表示，美國政府持有入股英特爾公司近10%的股份。9月份，英偉達將投資50億美元購買英特爾的股票，這是英特爾為扭轉頹勢所做的最新努力。
作者是中國上海時事評論員
