新聞 > 中國經濟 > 正文

大公司省錢過日子:從衛生紙到盤中餐

當降本增效成為關鍵詞。

大公司為應對外部環境的變化開始精打細算不是什麼新鮮事。錢好掙的時候,他們願意額外付出些成本樹立「最佳僱主」形象。公司之間開展福利競賽,小到三餐、綠植、桌椅工位,大到期權激勵、住房貸款都在較勁。

上升勢頭最好時也是他們追求「極致福利」時,快手甚至會測量蘋果的直徑和甜度,精確牛肉麵里牛肉的克重。員工之外,公司們還會考慮到員工家人的感受,重陽節給父母送床單四件套、兒童節給孩子送書包等等。有些付出純粹是企業形象展示,比如每月有幾個名額帶朋友來公司吃免費午餐,花錢請演藝明星來公司一層層樓地慰問員工等等。

Google被認為是福利文化的發源地。他們關注員工的餐盤,允許員工帶狗去上班,還給員工提供收養和代孕津貼。轉折點在2008年,全球金融危機爆發,Google決定從餐盤開始變革——把員工進餐時間從90分鐘削減到60分鐘,下午茶也取消了,免費晚餐只提供給加班到很晚的員工,不再允許打包回家。給員工提供嬰兒日托費用漲價了,一度招聘也暫停了。在發給員工的備忘錄里,Google說這些是為了提高效率。

周期轉折到來,相似的故事今天發生在中國的大科技公司身上。在一封內部信里,騰訊告訴員工,過去開銷的增速已經是收入增速的好幾倍,「全員要為過冬做好準備」。華為的表達更直接,「把寒氣傳遞給每個人」。在他們看來「寒氣」至少籠罩三年。而字節跳動 CEO梁汝波最新的 OKR里,降本增效是核心目標。

「降本增效」「去肥增瘦」都是以公司為主體的表述:通過壓縮團隊規模和預算、調整員工的工作環境、提升工作效率來讓公司變得更健康。中國互聯網巨頭們每月的經營開支動輒數十上百億元,如果最大的一家公司花銷減少10%,就意味着員工和供應商們少了十多億元收入。

在紐約和香港上市的中國互聯網公司,過去半年的銷售和管理費用就少了217億元。以往啟動一個新業務就能招一兩萬人的大手筆不再出現。不重要、不賺錢的業務等不到局面變好的那一天就被關停或合併了。

業務調整之外,留下來的員工們也切身感受到了公司省錢過日子的決心。

劉熾平關心打印機——綠植也被搬走了——「公司連這個錢都拿不出來了嗎?」

在騰訊,一場全面的降本增效正在開始——這句話是3月一封內部信的標題。它被掛在騰訊內網系統的頭條,發佈者是騰訊企業文化部。8萬員工里有5.8萬人閱讀了。

話題以總裁劉熾平關心的一件小事展開。那是一次戰略月會,劉熾平注意到員工匯報時拿着彩色的紙張。「為什麼要彩打?」他說。這顯然不是一個疑問句。騰訊的全部打印機接下來被設置成了默認雙面、黑白。

「不要小看這些細節的變化,很多大手大腳的習慣滲透在日常小事中。」內部信呼應道。文章說,騰訊未來將會在業務、財務、行政、人力上進行全面的降本增效。「'降本增效'是主旋律!」騰訊秘書處轉發道,「各位總辦們已身體力行做出了示範。」

在降本一事上,大公司對內、對外的態度有鮮明差別。對外,他們低調、謹慎。這事本身有正面、實際的意義,但也可能傷及「信心」,造成不好的聯想。他們不希望高調宣傳。

對內,決心是明顯的,行動是快速的。大公司在日常開銷上精打細算起來。在騰訊,一些中層幹部辦公室和公共區域的綠植被搬走了,員工們被告知養護它們非常費錢;中秋禮盒換了更簡易的包裝,食堂打包盒也開始收費了(一元一個),零食區隨手可拿的可樂、雪碧也不見了。

衛生紙通常是公司開源節流的一個具體風向標。很多公司都會先從這裏開始剋扣:換更便宜的,換紙張更薄的或者直接減少數量——一個坑位一捲紙變成一間廁所一捲紙。有員工發現個人抽紙和公共區域抽紙都更難找到了。時下的重要物資口罩也成了整治對象:騰訊以前每天中午會有物業推着小車發口罩,後來口罩需要自己取;再到後來,一包10片變成了一包5片。貝殼從今年開始停止給員工提供口罩。

按慣例,騰訊員工每年每人有1800元的年度團建經費,今年到現在還沒明確通知。內網20多條發帖詢問公司態度的,沒人回應。「公司連這個錢都拿不出來了嗎?」有人問。這並不算一筆小錢,按員工數量來算,可以省下總計1.44億元。

美團的文化向亞馬遜看齊,後者一向是福利的反面:沒有免費餐食、沒有免費班車。美團的價值觀里原本包含「勤儉」,意思是在毛利低的行業里必須做好成本控制。如今這條要求改成了「追求卓越」,但控制成本、提升效率一直是美團在乎的事。今年6月後,員工出差只能選早上8點前或晚上9點後的航班——能省一晚住宿費。今年美團各類國內外的旅遊計劃都沒了,說是由於疫情,可員工不免猜測還是為了省錢。

很難查證一些變化是否出於「降本」,可員工們看到什麼都願意往那個地方聯想。一位騰訊員工發現廁紙變成又薄又硬,而早餐打包袋從可降解環保袋換成透明膠袋,不由得感嘆,「窮了窮了」。一位員工周末路過騰訊濱海大廈,看到頂部的LOGO燈牌滅了,他開玩笑道:「這麼嚴重了嗎」?他記得以前周末都是亮的。

「食堂是底線」——冷凍蝦仁全面替代活蝦——「珍惜吧,下個月就沒有了」

從吃上省錢是大公司不約而同的做法。在快手,員工日常的下午茶取消了,冰櫃飲料區眼看着走向「貧瘠」。一位員工說,以前除了鍾薛高這樣高端的牌子,別的冷飲和雪糕幾乎都有,後來,只有一兩種可挑選,再後來,只有一塊錢的老冰棍了。一位了解內情的保潔好心地提醒員工,「珍惜吧,下個月就沒有了。」

變化有時是漸進式的,如一位員工所說,「鈍刀子割肉」,所以也沒引起什麼立刻的情緒。在字節跳動,零食盒子裏的內容今非昔比。去年還有每日堅果、牛肉乾、雞胸肉,今年只能看到幾毛錢一包的方便麵和小麵包,「開始用體積撐滿盒子了」,一位員工說。

每個公司都有些愛薅羊毛的員工,他們能薅到是因為公司提供了這個空間。現在空間都不大了。在字節,以前光是一日三餐就有盒飯、輕食、訂餐櫃、堂食,可以一天可以薅四次;還有內購會,一年兩次,一些大牌的口紅、數碼產品,三折五折到手,上閒魚加兩百塊能賣掉。

「食堂是底線。」一位貝殼員工說。因此,當開始省員工口糧時,不滿的聲音越來越多了。騰訊過去一次免費晚餐能拿到價值七八十的伙食,有羊腿、有火鍋,現在都沒有了,「頂破天三四十塊錢。」內網上開始有人提問,某某檔口,前段時間有的那些東西到哪兒去了?

快手員工以前每天有100元吃飯,資金自由支配,三餐隨便吃。花不掉再打包帶走。現在食堂收費,餐標降到30元,打到卡上,只能來一份水煮雞腿肉,一頓飯的意思就是一頓飯了。

快手以前的活動日食堂會供應小龍蝦、豬肘子,現在是番茄雞蛋、小炒肉這種常規菜。字節跳動員工平時享用的葷菜里至少有個牛肉或鮮蝦,現在是醬骨頭、羊蠍子這些成本更低的肉類。雞鴨肉的比例從五成上升到七成不止。冷凍蝦仁全面替代了活蝦。

難題丟給了食堂的主廚們。食材足夠新鮮的話怎麼做都可以。可現在他們要面對變化了,一個解決方法是把口味做得更重一點。於是,小龍蝦更多地以麻辣而不是蒜蓉口味呈現。難題不止這些,就阿里食堂的主廚餘彥(化名)而言,他還得琢磨着怎麼在給行政部交營業額3個點的提成之外,還能賺錢。

除了省空調費、省水費,主廚們琢磨着從採購菜品上省錢。每周,余彥(化名)會派出一名採購去距離七八公里以外的農貿市場問詢價格,拿到菜價表後填採購單。為了僅剩的利潤,他通常得選擇毛利更高的東西。8月初的一天,他原本在採購單上勾選了鱸魚,看到價格後猶豫了一陣,又劃掉了。這一天,數量最多的食材是土豆(200斤)、西紅柿(150斤)、茄子(95斤)。

今年以來,阿里的食堂供應商受到了更嚴格的審核,整個區會進行服務質量排名,前三名獲得獎勵,後三名被處罰。規則設置相當巧妙:後進者罰的錢正好獎給前三名,公司不用出錢。

阿里的行政部規定每餐菜品里要有牛羊肉和魚肉,對一勺多少克重也有要求。在過去,主廚會叮囑食堂師傅酌情多打,現在要「嚴格按克重來」。

打車點起始地只限公司——電池2.87積分一節——時刻想着「一魚幾吃」

沒有什麼比直接抬高門檻更便捷了。京東員工以前到晚上9點就能打車回家,現在要熬到10點。到8月份,有的部門直接取消了打車補貼。網易的打車要求加了一條,打車點起始地只限公司。

小米公司顯得更人性些,只是降低了標準。員工晚上打車改為只能選經濟型。可員工抱怨,在西二旗那個公司密集的地方,高峰期打上一輛快車全憑運氣。

美團優選的 HR以前在 boss直聘上招人,開會員不限價格,一年一萬多的套餐是常事,現在只能開最基礎的一檔:3600元。如果要升級,得打報告說明理由。

過去,京東員工出差住宿實報實銷外,還有每天100元補貼餐飲費。現在要求每一筆花銷都有對應發票,這為難了不少人,「你吃個蘭州拉麵咋開票」。報銷的流程變長了。京東物流的銷售人員拜訪客戶的餐飲費和交通費,在以前,總監就可以審批,現在必須副總裁簽字。

一個員工拿到全額的工資也更難了。京東同城購的員工分享了他對規則的理解:先制定了一個超出合理範圍的指標,然後再以沒有完成目標為理由少發績效。他說,只有80%的人能拿到績效;京東零售一位平日裏能拿全額績效的員工,今年到手也少了幾千塊。

為了少花點錢,業務部門也在集思廣益。京東零售的一個部門舉行了主題為「聚焦采銷減虧操盤案例分享」的 PK賽,讓採購的員工分享自己拿到扣點、讓客戶投廣告的經驗。來自各個事業部的領導擔任評委。也許效果不錯,5月份舉辦完第一期後,7月開始了又一輪。

財務部門的權力顯着地變大了。阿里一位負責營銷的員工覺得自己現在做業務像在創業,以前申請預算可以一次報批,現在要被考察更多,「錢得一段一段去申請」,「先融第一筆錢,靠譜了再融第二筆。」以前幾千萬也敢申請,現在幾百萬也要試探。

一些項目他要自己先過濾——不能「只放煙花,沒有結果」。請明星推廣這種操作思路不再可能。他感到,之前70%的項目現在都不能做了。如果申請到一筆錢,時刻要想着「一魚幾吃」,做一件事有多重效果。

這些變化可能有大公司從粗放走向精細化運營的考量。就騰訊而言,降本增效是一種推動力,在那封內部公開信里,一名財務總監說,「不能像過往那麼容忍冗餘,業務退出機制應提上日程。」

話語權變大的還有行政部門。在搬走了大盆綠植後,騰訊又開始限定健身房的使用人數,這被員工解讀為「可以延緩器材的折舊率」。拿到優秀表彰的員工發現實體獎盃被取消了,改發數字藏品。按照一個獎盃100元的成本、約2萬人獲獎來算,一年也能省下200多萬。

貝殼新發明了積分規則。以前,辦公用品是按需取用,今年5月份開始,要按虛擬積分領取了。積分規則設計精確:電池2.87積分一節,每月限領一次;面巾紙2.3積分;剪刀是3積分、計算器11積分,每季度限領一次。一位員工為電池苦惱,鼠標需要兩塊電池,但公司每月只能領一塊,為此他要麼再等上一個月,要麼自己準備。

為了省電,今年7月11日開始,網易將員工下班是否關了電腦納入考核。如果第一次沒關,會發郵件;多次沒有關,直接打最低績效。貝殼的空調一直是9點關,今年6月為了節約電費,要求燈也在9點之後關掉。第一次試點熄燈時,由於沒有通知到位,總部很多還在加班的員工突然眼前一黑。由於大家反應激烈,這個規定後來被取消了。美團一位員工說以前部門10點關空調,現在改成要求9點半關。如果要加班,哪怕炎炎夏日——「就熱着加班」。

搬到更偏的地方、或者搬到另一個城市——入職更難、離職更快——亟需成本管控專家

大公司搬遷,往往是命運起伏的徵兆。快手在高速增長時期,曾經替代網易在五道口亮起公司的燈牌,又以五道口為圓心,在三公里的範圍內擴張,到2018年底,快手將總部遷往西二旗,比鄰騰訊、百度,呈現出一家大公司的面貌。

去年開始,換房子是為了容納更多員工,也是為了節省成本。2021年底,部分員工從北京海淀區的東升科技園搬到了和盈中心。附近一位房產中介說,每平米每天能節省1塊錢。而快手1萬多平米的辦公區一年能省300多萬。

一位已經離職的員工懷念以前在東升科技園附近上班,離地鐵口只有300米,早餐樓下就有便利蜂,想要聚餐走1公里就有烤全羊。和盈中心周邊光禿禿的,便利店都沒有。

有的大公司甚至想搬去二線城市。這是更長遠的考慮——連社保、公積金都可以交得更少,以子公司的形式運轉,福利成本可以進一步降低。騰訊一名做策略研究的員工去年5月接到來自高層的需求,說「看看二線城市的機會」。他寫了一份諮詢報告,說成都、武漢是適合遷移的二線城市。到2022年上半年,成都開放的崗位增多,王者榮耀團隊部分開始遷移。

今年6月,京東物流總部的員工公積金從13%降到了5%。上海區域的一位員工說,兩年前,他所在的上海分公司,公積金就已經從7%降到了5%。幾百個人為此開了職工代表大會,現場表決。「最後肯定是通過的,」他說,「高層決定的東西,肯定有辦法讓大家通過」。

在大公司,升職加薪變得越來越困難。京東生鮮的一位采銷經理說,去年年底,一個團隊能有四五個人升職,現在只有1個人。加薪包也減少了,以前事業群1000人里有100個加薪包,現在只有10個。加薪幅度從五千元降到一兩千元。阿里、美團都不再對所有晉升的員工調薪,騰訊則統一在年底調薪,表現一般可能不調。網易以前加一次薪漲幅是15%以上,現在低於10%。

多數公司的招聘名額限制都變嚴格了。一位負責技術招聘的獵頭感到大公司招聘需求少了一半。他與字節的 HR溝通頻繁,去年,每個業務線的人都希望他幫忙「消化崗位」,每個月都有人在飛書上給他發來需求清單。今年,兩三個月他才會收到一個請求。

即便是增長的業務擴招也變得謹慎。一位在字節帶20多人團隊的管理者說,在年初的時候還計劃着有20%-30%人員漲幅,到7月份重新盤點時,他的上級將人數增幅砍了一半。

所剩名額為數不多,招聘也會卡得更嚴。在過去,如果一個候選人過了前三輪面試,後面基本就是走走形式。如今,拒絕候選人的理由變多了。兩個月里,這位管理者面過了4個人,只有1位被審核通過。

入職變難了,離職更簡單了。以前,拼多多的一個程式設計師想要離職是個麻煩事。他先會被 HR多番關懷,不滿意崗位承諾安排轉崗,不滿意薪酬承諾優先漲薪,不滿意工作時長可以適當縮短。確定離開前還有幾個月的脫敏期,離職程序最長能卡半年。最近 HR們得到的指令是「不用強行挽留了」,員工提了離職就放行,最快10天交接完。

新概念被運用到招聘上來。2021年9月後,阿里開始推「總包」概念。以前按人定薪資,這在實際中導致預算超支。現在,集團給每個事業部一個固定薪酬包,事業部總裁按照需求靈活決定,招幾個低級別的或者招一個高級別的人。總包預算一確定,各個業務線的招聘開始拉閘。從去年12月份到今年2、3月,一些事業部原本要招的崗位沒有了,一些進行中的招聘也被暫停。

特定的崗位亟待人才。今年3月份,阿里的 HR接到要招聘「成本管控專家」的需求。一位了解情況的 HR說,他們其實就是想引進華為的人,學習他們在「降本增效」上的經驗。直到5月,這個崗位也沒有找到合適人選。

還需要有更長遠的規劃。今年5月,阿里將原本負責員工入職、離職、調崗、轉崗的「共享服務中心」獨立出來,並且開始擴充人手。

內部競爭是互聯網公司的特色文化,旨在鼓勵創新。在騰訊,「賽馬」機制會讓兩個甚至多個團隊做一件事情。如今,特色文化變成了典型的資源浪費。過去做同樣業務的兩隊人馬現在時刻擔憂自己是不是會被裁掉的那個。一位員工說,現在工作氛圍比過去緊張了。

騰訊的遊戲團隊以前光在語音識別、文字轉語音的商業化小組件上就要開銷上千萬,今年開始,這些工具都交給內部的中台部門開發。中台部門今年接到了新的目標:3年之內,找到外部客戶。換句話說,要學會銷售。一位中台員工感到為難,「我們需要把東西推銷出去,但外面的公司也在省錢。」

「苦難」的分配不是那麼均勻——最明智的做法也許是接受現實

都在降本增效,有些公司是真缺錢。去年底開始,快手將降本增效納入高管季度考核指標,重要性與業績表現對等。今年第一個季度,快手通過削減員工福利省下1億元,主要由員工薪資構成的研發和行政開支也少花了6億,比去年同一季度少虧了20億。二季度,他們再接再厲,省下23億。

而另一些公司,並不是真的沒錢了。今年上半年,騰訊經營利潤約450億元、阿里416億元,確實比去年同期少賺了一些,但依然驚人。這些公司降本增效是憂患意識使然。縮減福利只是一部分。二季度,阿里銷售費用少了15億元、騰訊營銷開支省了20.8億元、美團市場費用省了22.46億元。

錢用在了更穩妥的地方,比如回購自家股票。今年前8月,騰訊花了約95億元人民幣從市場上買回自己的股票。阿里花得更多、至少耗資360億元人民幣,相當於上半年總營業開支的10%。

買股票有合理的理由。過去一年多,海外上市的中國互聯網公司股價大多跌去近半。公司在低價購入自家股票,讓平均每股的盈利上升,體現出對未來的信心,從而推高股價,回報股東。

公司們愛講「同舟共濟」,但「苦難」的分配往往不是那麼均勻。

高增長時期往往最普通的員工也能受益。可到了要減去福利甚至崗位,基層員工的直接感受是這些應該不會影響公司高層。而回購股票帶來的福利,則精確的按持股比例分配,主要回報大股東、公司管理層。

哪怕員工之間也有程度差別。今年3月,騰訊項目外包人員被取消了免費晚餐。他們不算什麼大群體,沒引發什麼反應。8月初,人力外包的員工也被取消了免費晚餐。他們比例在騰訊員工超過了一半。8月16日——輪到正式員工了——免費水果被取消了。內網充斥着憤怒的聲討,一名行政人員解釋,取消免費水果是因為很多人不吃、造成浪費。員工反駁:憑什麼說人拿了沒吃?拿數據說話。

在騰訊,外包員工薪資不高,增收主要來自加班費。一個外包員工每周申請加兩次班,每次補貼400元,一個月可以多3000多元的收入。這些費用被一步步壓縮。先是分給團隊一筆固定費用,外包員工被建議加班申請由兩次改為一次。到今年6月,這筆費用被徹底取消,改為只能調休。

對大公司幾萬、幾十萬分之一的個體職員來說,最明智的做法也許是接受現實。那位抱怨按積分領取電池的貝殼員工自己掏腰包買了一塊。一位騰訊的外包員工在免費晚餐取消後在食堂自費用餐。「一份10-15元,還是比外面便宜」。他選擇珍惜當下。

責任編輯: 楚天  來源:華爾街見聞 轉載請註明作者、出處並保持完整。

本文網址:https://hk.aboluowang.com/2022/0907/1799458.html