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他有生之年打敗所有對手,卻在身後輸給了兒女們

在全球貿易與航運界,他是一個奇蹟。

2021年3月23日,一艘長400米、重22.4萬噸的超大型黃金級集裝箱船,因突發事故被卡在了蘇伊士運河中央,「成就了不費一兵一卒,成功癱瘓蘇伊士運河的奇蹟。」

創造「奇蹟」的巨型貨船「長賜號」( Ever Given),可裝載超2萬個集裝箱,是當今世界最先進、最龐大的集裝箱巨輪之一,其運營方為長榮海運。

而長榮航運的創辦人,在全球貿易與航運界,也是一個奇蹟。

全球海上新霸主

常在河邊走,哪能不濕鞋。

長榮航運在蘇伊士運河的遭遇,算是這句話的一個註腳。因為對長榮航運而言,蘇伊士運河實在是太熟悉了,熟到運河裏的水滴都能認出它的LOGO。

這家1985年就是全球最大集裝箱航運巨頭的企業,如今雖然因創始人張榮發的遠去勢力不復當年,但依然是全球海運的霸主之一。

張榮發1927年生於中國台灣宜蘭,14歲進入日本船公司從雜工做到船長,其父親、大哥、二哥也都是船員。因為這樣的背景,他的自我介紹開場白常常是:

「全家都是海運人,我是為海而生的,大海就是我的人生!」

▲1965年張榮發在日本常石造船廠為新船監工

創業之初,張榮發走的是合伙人模式,先後與人合作開設了新台海運及中央海運,圍繞島內做一些近距離的散貨運輸,但這兩次合作最終都以分道揚鑣收場。共同的原因是,合作者們認為張榮發好高騖遠,總想搞個大的,而張榮發則認為他們目光短淺,不堪為謀。

兩次失敗,讓張榮發總結出兩大教訓:第一,大多數人出來做事情都只是為了養家餬口過好日子,想幹大事,就不能跟這樣的人合作;第二,做一番事業必須依靠很多人的力量,所以,自己與這些人的關係不能是合作關係,而要是老闆和僱員關係,要用老闆的身份成為公司里的絕對權威,才能帶着這些俗人讓公司按照自己的意志前進。

於是,1968年,靠着中央海運分來的全部資產——一艘跑了超過15年的雜貨船,以及這艘輪船還沒有還完的貸款,張榮發創立了自己的航運公司——長榮海運。

1968年9月1日,張榮發將這艘老船命名為「長信號」開始了自己絕對掌握權威的航程,並如他所期望的那樣,長風破浪,指哪打哪,所向披靡。

長榮成立的第七年,他在全球石油危機導致的航運大蕭條中,豪賭集裝箱是未來趨勢,開闢出遠東/美國東岸全貨櫃定期航線,成為中國台灣第一家開闢全球集裝箱船隊的船公司。

創業的第17年即1985年,長榮海運榮登世界排名第一的貨櫃船公司,成為世界最大集裝箱貨航運企業、「世界集裝箱航運之王」和「海上新霸主」。

看準集裝箱趨勢

問鼎世界海運霸主的17載,張榮發遇到過紛繁複雜的挑戰,但他越挫越勇,越站越高。

長榮創立之初,張榮發麵臨巨大的財務壓力。用他自己的話說就是,每往前一步都要向銀行磕頭作揖。但他有條件要做,沒有條件就創造條件去做,一有機會就向更遠更深處航行。

長榮海運創立時,台灣經濟已有起飛的苗頭,全球性的貿易往來越來越頻繁,張榮發因此預判,世界將更緊密連結在一起,航運公司只有走向深海才有未來。

於是,創立長榮的第二年,他就決定打破航線只是圍繞中國台灣打轉的局限,開闢「遠東—中東」定期航線。當時,這些航線全都掌握在幾乎壟斷亞洲國際航線的歐洲遠東船公會(FEFC)手中,他的這一舉動等於是宣戰,因而招來對方降價、封殺貨源等一系列反制。

面對強敵,張榮發精神上毫不妥協,行動上周密細緻。他帶領長榮以超常的勤懇和創新策略,推出大公司無法企及的服務,藉助台灣製造業的發展,在夾縫中成功突圍。

其中一個極致創新是,他不但讓長榮幫助台灣製造業的客戶收集中東的市場情報,還幫企業去中東市場推銷並爭取訂單,繼而水到渠成地獨享了這些訂單的運輸。

靠着這種讓客戶無法拒絕的競爭優勢,本來就在本土具有主場優勢的長榮航運,不但在中東航線撕開口子,還乘勝追擊,再開中南美航線,持續實現着航線和業務規模的擴張。

不斷走向更深更遠的過程中,張榮發意識到集裝箱才是海運業的未來。於是,1972年,他作出改變長榮和台灣海運業的重要決定:逐步退出雜貨船散裝運輸,向大型集裝箱船升級。

在常規思維中,大型集裝箱海運必須是規模足夠大的公司才可以去發展。因此,張榮發的決定遭到包括股東在內的一致反對,甚至有人嘲笑:「這么小的公司也想做貨櫃船?」

面對質疑,張榮發悶聲前進,持續運用已有的業務基礎和行業信譽,既有節奏地從雜貨散裝船退出,也不斷租來大型集裝箱船,同時還不斷新開支撐集裝箱業務的國際航線,強力推動長榮「新陳代謝」,走向深藍。

1975年,長榮實現了台灣至美國東海岸定期航線的首航;1977年,長榮開闢了歐洲航線,與遠東船公會短兵相接,把市場爭奪戰打到對方的大門前;到1979年,張榮發已完成長榮徹底的脫胎換骨,實現了所有定期航線的全面集裝箱化。

改變世界航運格局

當張榮發歷經7年征戰,讓長榮走進全面集裝箱化新時代時,世界海運的集裝箱時代也如他所料地到來了。這嶄新的局面,讓準備好了的他和長榮,一起站到了全球海運的大風口上。

進入20世紀80年代,靠集裝箱拿到全球海運新時代入場券的張榮發,開始從經營效率和業務創新上謀求彎道超車,長榮航運也因此完成了一次次創新改變航運業歷史的壯舉。

1981年,張榮發決定向東西雙向的全集裝箱定期航線邁進。東西雙向,定期航線,這是人類海運史上還是從來沒有過的事,而在當時的市場情況下,要實現這個定期航線,簡直是痴人說夢。比如,到哪裏找到那麼多的貨物來滿足運力,就是一件幾乎不可能完成的任務。

雖然在很多人看來這就是一個不切實際的夢想,但眼睜睜看着張榮發做大,不斷被吞噬着市場的遠東船公會,還是非常緊張於張榮發的這個計劃。

在正面戰場節節敗退後,遠東船公會開始不擇手段攻擊張榮發,試圖破壞他的進擊。他們大肆製造輿論,宣稱高速擴張已經讓長榮不堪重負,如果開闢環球雙向定期航線,必將一敗塗地。被現實局限了想像力,並且一樣看不慣張榮發的很多國際同行,也紛紛站隊遠東船公會:

亞洲的張榮發已經瘋了,我們坐等他的破產吧。

張榮發將這段歷程形容為「最辛苦的挑戰」,但他依然咬定目標不放鬆,堅信這是大勢所趨。他一方面穩定軍心,告訴員工和夥伴「切勿自亂陣腳」;一方面從各環節入手,調查研究並優化設計東西雙向航線開起來以後,將會遇到的各種問題以及有可能的解決方案。

畢其功於一役之下,1982年,張榮發投下重金一次性訂購了24艘新集裝箱船。1983年,長榮海運打破歐美壟斷,正式開闢了大西洋航線,成為首家橫越大西洋的亞洲船公司。

1984年,張榮發終於給世界航運業一個歷史大改變:將東西雙向航線改為環球航線。此前被業界認為不可能的東西雙向定期航線,不但被他做成了現實,而且更加有效率。

當時長榮海運已開設由中國台灣到美國、中國台灣到歐洲、中國台灣到中東等眾多航線,但其運作模式都是,兩地直線往返,全世界其他同行也都是如此。這個模式下,去程貨滿倉,但回程往往貨源不足,甚至空船,造成了運力的巨大浪費。

全球航運界都在努力思考解決這個難題,但卻百思不得其解,直到偶然間,看着桌上地球儀沉思這個問題的張榮發,突然地一個轉念,改變了這一切。

「地球是圓的,為什麼不打破兩地定點直航的做法,讓船從台灣到美國,再從美國到歐洲,從歐洲到中東,從中東返回台灣,如此繞地球一圈地持續運轉。只要這些定點之間有貨物可載,即可解決空船浪費問題。而且,倘若這個辦法可行,以往要三條船才能航行美國、歐洲、中東三個地方,如今則只需一條船就可以了。」

被此靈感大為振奮的張榮發,即時展開深入調查,探究三地之間的貨源是否能夠支持這一理念。調查的結果讓他更加振奮:歐美航線的收、發貨人,有90%是相同的。

這就是說,讓一條船繞着地球跑的模式,是行得通的。

1984年,張榮發把這個新模式付諸了實踐,人類的海運歷史再度被他改寫。

改變的效果馬上顯現出來,過去三條船跑美國、歐洲、中東三條航線,每天需要140噸燃油、57名船員。環球航線開航後,一條船每天只要70噸燃油、17名船員,就能一趟走完上述三條航線,而且還不必重複靠港,又節省了一筆碼頭買路錢。

這個突破性的創舉,讓長榮的競爭力大增。到1985年之前,訂購船隻到位時,張榮發已不可撼動地成為了全球海運的新王者,也是全球最大的集裝箱航運企業。

「從最初的600TEU,到率先做1200TEU,全世界的眼睛都亮了。」張榮發曾在訪問時激動地回憶:「打破FEFC的統治地位給了我巨大的成就感。」

飛向天空

1988年,台灣正式發佈了開放民營航空業的政策。

穩坐「海上霸主」寶座的張榮發,決定從海上飛向天空。當年9月1日,長榮海運20周年的慶典上,他向來自全球的分公司和代理商們宣佈他的新構想——進軍航空業。

當時,兩岸航空公司的服務都停留在很低層次,甚至一直名列「世界最差航空公司」之內。張榮發因此強調,要把長榮海運的管理與服務經驗延伸至天空,提高兩岸航空服務品質,增加就業機會,建立華人航空公司的新聲譽。

1989年10月,張榮發正式成立了長榮航空公司,並與美國波音公司及麥道道格拉斯簽訂了購買26架飛機合約總金額達36億美元的協議,由此邁開飛翔之旅。

但事情的難度大大超出他的想像。

台灣當局明面上支持私人進入航空業,暗地裏卻充滿各種勢力的博弈。長榮航空的組建申請提交後,先是遲遲得不到批准回復,之後又以「飛行安全為由」被告知只能先申請航空貨運。

有信心戰勝市場困難的張榮發,不夠信心改變台灣當局的決定。他的一個習慣是,全力以赴去做一件事,可一旦覺得成功無望,無論此前付出多大代價都會馬上放棄。他說:

「一旦失敗,我不會陷入其中。交女朋友也一樣,一旦人家不願意,就要立即甩開!」

於是,一連串挫敗後的張榮發決定就此退出航空業。他召集專做航空項目的主管舉行會議,稱已做好準備,為已投入兩三億元新台幣的虧損買單,然後退出航空計劃。

他含恨對下屬們說:「長榮航空所遭遇的困難,不是憑着競爭實力可以解決的,公司的決定是不得已的選擇。」會場上,一些為長榮航空忙碌了一年或者幾個月的高管們,有人哭泣,有人不平,但更多人是不服輸、不服氣。

在糟糕的心情中散會並度過一天後,第二天剛剛上班,年輕的高管們自發地集體出現在張榮發的辦公室,懇請他繼續航空事業。他們表示,要不計回報,跟他一起拼到底。

張榮發仔細考慮了兩天,最後改變決定,繼續做長榮航空。

1991年6月24日,經過將近兩年的努力,長榮航空終於拿到了「民用航空運輸業許可證」。7月1日,長榮航空的航班終於飛向了藍天,寫下台灣民營航空的第一頁。

此後,張榮發和團隊把長榮海運先進的管理悉數改良應用到長榮航空上,並快速以全新機隊和全新服務,打造出全新的品牌。期間,他親自面試了第一批空服人員,親自建立了所有定位電話只響一聲鈴就要有人接的服務體系,同時還在全球首創了後來引發全球同行跟隨的「第四艙」——介於頭等艙和經濟艙之間的豪華經濟艙。

成立後的三年內,長榮航空就陸續開通了亞、歐、美、澳等大洲等30多條航線,創造了全球新成立航空公司的最好成績,並與台灣老牌航空巨頭華航並列為台灣兩大航空公司。

2002年,長榮航空在台灣上市。稱霸海上的張榮發,在更加浩瀚的天空,也擁有了一片自己的燦爛天空。到2008年8月,長榮航空機隊較之前幾乎增加了一倍達到54架,成為台灣地區消費者心目中的國際航線第一品牌。

此後,張榮發始終把更好的服務作為長榮建立競爭力的着力點,長榮也多次被選入「全球十大最佳航空公司(Top Ten International Airlines)」之列。

興辦長榮航空的同時,張榮發也向陸地進軍,先後發展出陸路貨運業務,並進軍酒店、地產、鋼鐵、金融服務等相關領域,讓長榮成為台灣最具實力的大型財團企業之一,他個人也成為台灣一線富豪企業家,航運鼎盛期甚至是世界級大富豪。

膽大心細的親力親為者

事必躬親,是張榮發鮮明的工作作風。

張榮發認為,工作上沒有小事,而且永遠沒有最好、只有更好。只要自己精力允許,他就會不停地思考、不停地創新,不斷地追求更好。

初創海運事業之際,他與每一個包括船員在內的員工細心交談,了解一切;當公司做大了,他成為台灣最早應用計算機推動信息化管理的企業家。20世紀90年代,他就能在長榮總部總裁辦公室,隨時看到旗下貨櫃輪、飛機在電子地圖上運行狀態與軌跡,並對關鍵信息盡在掌握。

張榮發非常注重細節。一次會議上,一位戴着勞力士手錶的主管發現張榮發戴着一塊普通的手錶,深感不好意思,於是悄悄摘下手錶放進兜里。張榮發看到這位主管的動作,也猜出他的心思,笑着發話:「沒有關係嘛,你戴好表說明我們公司的待遇好,這是我的驕傲。」

最後,他自己設計了一款帶有長榮標誌的手錶,讓公司一人一塊,一模一樣。

做海運,做航空,張榮發要求對市場行情和全球同行的設備、技術與服務了如指掌,對空廚的每一種食品一一試吃。做酒店後,他出差到哪裏都是考察酒店業的學生,隨身帶着一把捲尺,測量人家各種設備、設施和空間佈局。

張榮發捨得為員工提供高過同行的薪酬待遇,並對人才培訓不惜血本,但他高標準、嚴要求,奉行「精兵簡政」的方針。他可以花大錢把飛行員、維修人員、空服人員送往美、日受訓,並且為員工支付讓同行慚愧的報酬,但他不肯多用一名員工,也不願有一度電的浪費。

張榮發說,「膽大心細,勇於冒險」是創業能否成功最重要的關鍵。因此,雄心勃勃、勇猛無比的他,同時也是高度重視風險管理的冒險家。

在稱霸海洋的征途中,他每個大膽進擊的背後都是小心謹慎的風險管控。他說:「我從未因虛名迷失。如果長榮不知節制、一味求大、貪戀世界第一的美名,也可能會為自己招來禍害。」

他的目標是建立世界最大的海運公司,但他並不像很多航運企業老闆那樣,購買或租賃世上最大噸位的貨船,而是始終把船隻噸位控制在自己認為可接受的水平。法國航運公司CMACGM董事長要和他合作,建造可運載萬個標準箱的超級貨運船,張榮發拒絕了,「造這麼大的船,經濟不好時怎麼辦,不可能支撐這麼大貨運船。」

甚至,他還頻頻告誡同行不要加入巨型船舶的俱樂部,「等航運蕭條,我幾千個標箱的船可以滿載,你上萬個標箱的,到哪裏找那麼多的貨。」

2008年金融海嘯之前,全球主要對手都在努力擴張船隊,但張榮發寧願租船也不造船,這讓他得以從容渡過後來的航運寒冬。「當時,我已預感到經濟會變壞,也做好了準備。一句話,造船時,要考慮到經濟壞時能支撐嗎?」

張榮發說,他和其他人一樣,沒有什麼內幕消息,想要走得更遠,唯有比其他人多一份清醒和小心。「積穀防荒。我不是一個預言家,但我在這個行業做了40年,經歷了很多風風雨雨。當遇到不可避免的蕭條,龐大的船舶將遭遇不穩定。」

也正是這種膽大心細以及小心求證,配合永無止境地親力親為、學習、創新,張榮發才得以打贏「小蝦米對大鯨魚」的海運世紀之戰,並獲得全球航運權威媒體——英國《勞氏船級社》(Lloyd’s List)頒發的終生成就獎。

直到2016年1月20日去世,張榮發的長榮依然是全球海運的霸主級企業。但這位在海上打敗歐洲人、打敗美國人、打敗日本人和韓國人的企業家,最後卻敗給了自己的子女們。

媒體報道,去世之前,張榮發曾立遺囑,將「本人之存款及股票,全部由四子張國煒單獨繼承;不動產全部由四子張國煒單獨繼承」,並且還特別強調,「百年之後,四子張國煒接任集團總裁」「願眾子女皆能和睦相處、互相照顧」。

但張榮發去世之後,由他與二房太太所生的四子張國煒,非但沒有繼承到這一切,還被哥哥姐姐們聯合驅逐出了長榮集團,雙方於此有關的爭鬥和官司,至今還在繼續。

身前鍾情於慈善事業的張榮發,早在1985年就成立「財團法人張榮發基金會」,四川汶川地震、台灣大水等等,都是上億上億的捐贈,並且兩次被《福布斯》(Forbes)評為「亞洲慈善家」。2008年1月起,有感於社會亂象頻仍、道德逐漸淪喪的他,還創辦發行了《道德月刊》,並且從刊物設計到文章修訂都一一親自參與,希望以此喚醒人性的真善美。

子女們的如此行為,若他在天堂有知,想必也是……

責任編輯: 李韻  來源:華商韜略 36氪 轉載請註明作者、出處並保持完整。

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