萬達宣佈私有化後，王健林首次公開回應，在央視《對話》專訪中，你所關心的這些疑問在採訪中都有答案。
馬雲曾說，你們基本上看不懂我們的商業佈局。同樣，對於王健林率領的萬達在國際市場上征戰，也少有人能看懂萬達的商業邏輯。
比如，歷經坎坷，萬達想盡一切辦法在香港成功上市。但是僅僅15個月後，萬達商業宣佈私有化。這是一個謎點。
再比如，萬達從不缺錢，娛樂、體育產業也是他們一直重金佈局的領域，但是為何王健林唯獨不願意買任何俱樂部?令人費解。
萬達宣佈私有化後，王健林首次公開回應，在央視《對話》專訪中，你所關心的這些疑問在採訪中都有答案。
甚至他還聊到王思聰，當被問到，「如果有一天，他邀請你去他的直播平台亮相一下，為他攢一些人氣，你會去嗎?」王健林笑着說，「那當然，而且不收費呀!」
以下是中國企業家根據王健林在《對話》中的訪談實錄整理而成，有刪減。
怎麼評價上海迪斯尼樂園?首先應該承認迪斯尼是全球娛樂業，特別是遊樂業。主題樂園叫遊樂業，過去有一個協會叫做遊樂協會，應該是第一品牌。經過僅僅一個世紀的成長，在全世界開個六個主題樂園每年入園人次1.3億左右，全球最大的旅遊企業，這毫無疑問，是很優秀的一個公司。但是他們在上海開迪斯尼樂園，我是有勝算把握的，而且我在公司內部講了一句話，要讓迪斯尼中國的這一塊財務十年到二十年之內盈不了利。
我曾經說過，迪斯尼一個樂園只是一個室外樂園，有它的優勢就是IP比較多，反過來成為一個包袱，只會就原來IP產品做擴張，很少研究新的商業模式和新的東西。這就帶來一個問題，在上海完全做室外遊樂項目，我個人覺得，氣候不是那麼有優勢，夏天雨多，霉雨期幾十天，冬天也比較冷。再一個，現在已經不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂，盲目追隨的年代了，完全是克隆以前的IP形象，克隆以前的產品，沒有更多的創新。
而且還有一個很重要的問題，就是高昂的成本，這一個樂園開出來，花了55億美金，這個讓我完全無法理解，我們內部都在分析為什麼如此昂貴，不是一天一句話、兩句話解釋清楚的，這麼高的成本，我斷定只能採取高價格，來維持財務平衡，高價格會流失客戶。
迪士尼不信中國有萬達，實在不應該來大陸。因為我們有一個戰略就是好虎架不住群狼，上海只有一個迪斯尼，萬達在全國其他地方，開了15到20個。而且這樣的速度更快，這個樂園跟另外一個樂園完全不同的業態，不斷地創新，而且室內室外結合，所以我覺得我對迪斯尼在中國的，至少財務的狀況和前景我不看好。
「低估值對不起股東和投資者，一定要私有化」
確實對很多國際市場的人包括國內資本市場的人都不太理解，萬達上市歷經坎坷，好不容易準備上了，國內有資本市場叫暫停，暫停好幾年，這就沒有機會，所以想方設法去了港股上市。上市以後僅僅一年半又私有化退市，一定要付出比上市更高的成本，為什麼?原因可能是多種多樣的，最核心原因是兩點：
第一，我們覺得價值被嚴重低估。萬達商業不同於一般的房地產公司，注意看財報，去年淨利潤構成當中35%來自於固定租金業務，就是來自於租賃業務，已經有1/3。再往前年看是30%，那就意味着每年增長5.2%，今年至少超過4成的淨利潤超過租金行業，不能用簡單的房地產公司估值，我們香港股指只有不到5倍，市值還低於淨資產，所以這種低估值讓我們無法忍受。
我做了很多的行業，有多少次投資，很多朋友跟着我一起投資，每一單賺着很開心，唯一這一單，跟着我的朋友虧錢了。這是很重要一點，不能對不起我的朋友和股東。所以我們一定要私有化。
第二點，就是這一次私有化創造了一個全球新的模式。所有的私有化都是由大股東發起，而且大股東收購，但是這一次大股東沒有拿一分錢，這次私有化我們不參加。所有私有化的錢，我不借錢，我也不負債，首先協議簽得很清楚，不為這些投資者擔保，你們看好，自己進來，我們不承擔任何費用。
因為我本身在公司里的股份佔六成，集團+個人已經超過絕對多數，再私有化，個人在公司里佔比太高了，不符合我們今後一貫的戰略。
「萬達海外併購最核心的競爭力，有錢!」
首先這句話是開玩笑的話，因為在哈佛演講，核心競爭力是什麼?我開玩笑說有錢，我後來回答核心競爭力是幾條幾條，關注這個，要講有錢，怎麼比得上國有企業呢?但是發現一個問題，海外有一些投行認為，萬達不斷地並重，產生極重的財務負擔。其實錯了，認真看一下，所有併購一個特點，併購完了以後，一到兩年之內，資本化，資本化之後，併購的錢都會拿回來，不會一個勁負債，擴張自己的業務，這是不可以。所以可以看得出來，併購的美國的傳奇。併購完以後，國有資本市場私募了，所有成本拿回來了。
香港私有化，三百多億，大錢，然後也是完全這些朋友們和投資者參與，上市以後增發股份，跟香港一樣股份給他們，把香港股份再配給他們就完了，我們的股份也沒有被稀釋，但是可能投資者和整個公司價值得到提升。包括前年花了差不多20幾億美元收購一些體育公司，我們會在七年內又開展私募，大概把體育收購的錢都拿回來，大概都是這個打法。
只是一開始籌集資金併購，併購目的，業務做起來，引領模式建立起來，邏輯關係講清楚，這個公司將來怎麼盈利，是什麼樣的商業模式，然後通過私募或者通過上市以後增發，把成本稀釋掉。看明白這一點就會想到，所有的負債都是暫時性的，都是相當於過橋性的。
「10年之後，我國體育產業要做到8千億美金」
鐵人和盈方有聯繫，但是佈局不是完全有關係，盈方裏面有鐵人的項目，在歐洲舉辦的鐵人世界盃，就是由盈方在辦，鐵人三項這個運動裏面，美國WTC，鐵人公司是絕對的領導者，所以我們想併購以後整合，就把凡是三項運動這一塊全部給他。
而且還會看到還有一個你沒有注意到，我們併購了WTC以後，緊接着一年以後有WTC併購了法國拉家戴爾，也是一個標題，就是中距離鐵人的公司，這個公司在中距離鐵人運動項目上，在世界上佔比比較大的，也超過一半。也把這個公司並了，現在形成鐵人工公司絕對的話語權，長距離鐵人項目佔到世界距離的90%以上，中距離鐵人項目也佔到70%以上，這個運動基本上接近壟斷了。所以我這個是有聯繫的，但是還有其他一些項目，可能不會有聯繫。
對體育產業的熱愛，首先應該是源於我本身中國最早搞足球俱樂部，1993年，中國第一個足球俱樂部就是我搞起來的。現在回頭來搞體育產業，因為這個行業氛圍下，對行業規則有影響。我們現在不買俱樂部，不管什麼俱樂部，足球、橄欖球、冰球、棒球、籃球等等，因為所有俱樂部都不賺錢，俱樂部就是我們講有面子，沒里子，都是很有名的俱樂部，社會地位高，但是基本上盈利都被球員拿走了，最多是維持收支平衡。但是我們搞產業不一樣，我們搞產業我們講了，我們就是努力往B端和A端走。
第一，成為國際單項組織，而且這個體育組織一定是產業能夠做大。我們往這個體育組織去獲取它的獨家代理權，或者成為商業合作夥伴，我們本周和6月初都會宣佈兩個合作項目，就是跟國際兩大體育組織達成協議，成為它的唯一合作夥伴。這樣可以拿到代理權，這種運動，足球、籃球是非看不可的，我們賣轉播權，賣製作費肯定要收成，這是首先獲得一個盈利，這是穩定的，這種收入是很好的。
第二個，我們所有併購體育這些公司有一個基本邏輯，就是這個公司的運動能夠在中國落地。就是說產業只有在中國做才會有高額利潤，才會有超高的成長性。因為在歐美，雖然體育產業很穩定，是每年的，比如盈方代理國際足球，代理七個冰雪項目的代理費，每年足夠吃了，盈利非常穩定，大的增長沒有，但是反過來，我們在中國一落地，搞一個項目。
中國體育產業是什麼呢?嬰兒期，剛剛出生。我們體育產業人均只有美國的1/50，在世界上也是處在極度落後，我們體育產業剛剛開始，我們中國這麼大，才幾百萬美元。我們體育產業國家有一個雄心勃勃的規劃，2025年十年之後要做到八千億美金，5萬億人民幣，成為國家的支柱產業之一。
「做生意的最高境界是空手道，不花錢也能玩」
我曾經在幾年前說過一句話，在公司內部，或者在小範圍講過，做生意的最高境界就是空手道，不花錢也能玩，但是這個空手道是建立在絕對的實力和品牌基礎之上。迪斯尼是不是空手道?就是空手道，到各地去投資，基本上不出什麼錢，用品牌，特許經營等等，像麥當勞、肯德基，現在全球各地大行其道的特許經營，一分錢不拿，為用我的牌子，我收錢等等，一樣。
因為在娛樂產業裏面建立了自己的品牌了，我們現在買了傳奇回來，我們兩個月前搞私募，拿了158億，比併購錢還要多，去掉稅收以後，等於把這次併購的錢全部拿回來，我只是稀釋我影視產業一點點股權，所以沒有什麼負債。所以這種併購的話，如果是按照這種模式，今後還會不斷地搞，當然這個要能達到這個境界很難，必須要建立長期的民名聲、品牌影響力，別人信任你，相信你，投入你的錢能賺錢。
我看重的是「六大」，但他不賣給我，還沒有到他能夠信任到賣給你的程度，六大之外可以買，而且有比較好的影響和IP產品形象就是傳奇。六大以後還有兩個公司，一個是石門，一個是傳奇，石門怎麼買，上市公司，收購5%要公告，下去了，再想控制低谷特別困難。傳奇是私人公司，當時處於他們提交IPO前期，我們談了，而且最後實際的成交價格還沒有到35億美元，大概還有一系列的盈利保證安排。大家也看得到，上市公司已經發了公告，過幾天交易細節會出來。
傳奇是一個起伏、不是太穩定的公司，最好的年份最後利潤超過兩億美元，虧損差不多幾億美元，核心原因就是看產品。這一年推出一兩個大產品，財報好看，這一年沒有好作品，投了一部作品，這部作品巨虧，就造成虧損。我們現在買了這個公司，談判之前，談了很長時間，談的時候對於這一類今後風險控制，要求每年怎麼投資，利潤怎麼樣保證，已經有了制度性安排。
「去西方購買資產，要考慮政府換屆因素」
購買西班牙馬德里大廈這件事情對萬達，對中國企業對外投資都是一個非常寶貴的一筆財富。
銀行拆除是當時的馬德里的市長主管，一個副市長，還有大區政府，都是全部談過的，都是同意，而且銀行也是有合同上有了，協助我們辦理這個事情。所以我們當時也預想到，萬一不成，這個錢的成本壓的比較低，如果拿到了規劃許可，不是這個價錢了，拿到可以重新改一下，絕不是這個成本。在國家的中心地標，馬德里都是歐洲建築，都是20、30米的高度，我也奇怪，為什麼當時在皇宮的旁邊建一個100多米的樓出來，所以為什麼叫地標，我們也是有防備心態的。如果拿到了規劃許可不是這個價錢，翻番一倍以上。
跟西方政權打交道或者購買產品的時候，要考慮換屆因素，就是你的審批跟這一屆政府能夠獲得批准，能夠獲得許可。這種事情，或者是買的、投資的項目已經拿到了規劃許可，這個項目也還是要檢討自己的，就是過於相信上一屆市政府和區政府的承諾，忽略了就在一年之內他們會換屆，這個手續外國沒有辦的這麼快，就出現了換屆了以後，新政府不認你。
所以這個事情儘管買的便宜，我們可以退出去，但是也可能會有中國企業去買了一個東西，或者萬達不排除今後有一個東西沒有考量到，投資以後被套進來了，出現這個情況，這件事情對萬達本身意義不是很大，反正我們不賠錢走人，但是，對中國企業走出去倒是有一個非常好的前車之鑑。
「去海外發展必須用萬達的品牌」
萬達在海外投資地產類的項目，本身就屬於重組，不是主營業務，萬達只併購三種，娛樂產業，旅遊產業，體育產業。地產類的項目我們只投資有地標意義的酒店，為什麼呢?我還是有一點情懷的。
我覺得，在世界的奢華酒店或者知名酒店品牌裏面沒有一個中國人，難道搞一個酒店管理公司比搞兩彈一星還要難?我就不服，萬達為什麼在國內先成立酒店公司，我們現在差不多酒店一半是自管，一半是委託管理。
形勢好的時候一點看不出來，因為都挺火的，因為都是包間、房間訂不上，結果稍微經濟往下一放緩，就能看出，凡是我們自己管理的都能完成指標，委託管理的超過一半完不成指標。所以我下定決心，在海外再去發展的時候必須要用萬達的品牌。
我們在海外統一用萬達榮華這個品牌，海外還有八個項目，我們還會繼續前行，但是不會太多會在地標國家，地標城市，大概頭15到20個，就拉倒。就建立起中國人的酒店品牌就OK了，這不是萬達的投資主業。而且一個項目就是幾億美元，如果我還有一些開發，還能收回一點就更少，這不是我們主業，所以這個方面給我們今後投資這一個項目更加小心一點。
「企業家應具備預見性，敢於決斷」
我認為，作為一個企業家應該具備大多數人所看不透、看不明白的商業判斷力，否則你的判斷跟所有人都一樣。這一點是應該具備的。應該更有前瞻性，更有預見性、預判性，而且應該更有戰略，很多人沒有決策能力，多謀少斷，智慧差不多，沒有決斷力，成為不了企業家。其實像過去打仗，之所以出將軍，出指揮家，就是敢於決斷。
但是別人看不懂僅限於你在投資之初，一旦把公司做成模式，要放在資本市場上，或者是要尋求投資，私募尋求投資，或者上市，或者尋求什麼，這個商業模式一定要大家看得懂。你的盈利模式，得清晰地告訴大家，你的商業的收入來自哪裏，你的利潤來自哪裏。這個時候如果也看不懂，不是做企業，變成講故事了，我們國內有這種少數企業家，永遠講的所有人看不懂，包括我們都聽不懂、看不懂的事情，那個就是講故事了。
「在萬達如果有一定職務將來還靠退休金活着，這是一種恥辱」
我們現在是一個去年2900多億收入，6000多億資產，有12萬，接近13萬的，努力讓公司保持高增長，可以看萬達增長，去年21%，在此之前連續九年都是30%以上的環比增長，這種高速增長，資產利潤，更主要是利潤保持環比增長，要做到這一點非常累。在經濟下滑期間還要保持這麼高的速度，當然和核心團隊付出更多。同時我們還有一個目標，就是讓在萬達工作的這些人感覺到充滿幸福感，就是更多的給創造收入。
我說過一句話，萬達如果說做的一定年頭或者相對有穩定點職務，如果將來靠退休金活着，這是我們的一種恥辱。我們努力要為大家創造財富、分享財富。我的飛機是中國私人飛機飛行里程最多的，相當於空乘的水平了，每年飛好幾百個小時，能不累嗎?肯定累。
我通過自己的努力，至少在幾個方面改變這種現象，將來中國人說誰成功，誰才是真正成功。所以我現在覺得我往這個目標去奮鬥，而且每每實現這麼一個目標，我覺得對我來講是很大的滿足感。
將來起碼在娛樂產業、體育產業和旅遊產業這幾個方面發展到中國人成為這個世界行業老大，而且將來我們有話語權和制定規則權。將來也許我不能完全改變，但是我試圖一點一點改變，我為之奮鬥，做到了這些，我就覺得不累了，我就覺得有成就感。我不認為自己很成功，還在路上。
我的目標就是有很大的願景，就是改變中國人在世界上的某些方面有話語權。我也為之奮鬥。人生目標是在逐漸修正的，不可能我在咖啡廳里就把所有事都想明白了。很多定的目標，其實一開始是大概的方向，我要往那兒走，走了之後發現這個目標實現了，再往哪走了，就是定下一個階段性目標。
所以人生給自己制定目標，我的一個感悟就是首先要有大的志向，立大志，幹大事，沒有志向是不能成功。第二點，志向或者是目標切合實際，階段性定位，階段性修正，才能切實可行。所以我覺得當初給自己定的目標比較恰當，而且如果沒有當初有一個樓的這個想法，也許沒有今天相對比較優秀的中國民營企業。
我們已經宣佈了2020年萬達的戰略目標，我們叫做2211戰略，去年宣佈的。就是2000億資產，2000億公司市值，一千億美元收入，一百億美元增長，現在看，這個目標肯定能，按照當時目標，每年保持15%增長就可以了，但是已經達到20%，今年還會保持高增長。所以我的下一個目標，就是我們說的達到2211戰略。
「如果王思聰邀請我去他的直播平台亮相一下，我肯定會去，並且不收費」
後生可畏，他一開始做投資的時候，我也覺得是出於鍛煉的角度，但是現在發現，年輕人比我們有更優勢的地方，或者有些地方看得比我更准一點，當年他跟我說要做電競的時候，我覺得完全不可思議。
現在看真是，這個行業被帶動起來了等等，包括他最早做直播，現在看來還是我們這一代的企業家有劣勢的地方。所以他是他自己個人的公司，我是股份公司，我做我的，他做他的。如果有一天邀請我說到他的直播平台亮相一下，為他攢一些人氣，我肯定會去，並且不收費。不是我要考慮他，他自己不願意，他有他自己的生活目標，可能覺得在這個位置上做得太累了，他有自己的想法，他願意自己過更有自己個性的生活。
