王健林給中國房地產算命，原話是：「還能發展多少年呢？我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了」。
他這個夢做得很美妙。同樣這幾年我也在給中國房地產D在算賬，他們還有幾年的壽命呢？答案是3到5年，取決於前三年中國人民的覺醒。如果人民依然奴性很重，頂多能撐五年；如果人民覺醒的早，3年後房地產徹底崩盤。
現在中國的房地產完全是資金在炒作，沒有什麼需求，只是投機性需求。這是其一；其二，中國本輪房價炒作來源於兩股突然爆發出來的資金的炒作，一股是央行濫發基礎貨幣4萬億和13萬億無抵押貸款，推動了房價泡沫的泛濫；二股是美聯儲實行兩期量化寬鬆，釋放了1.2萬億美元直奔中國，通過影子銀行和民間高利貸起碼增大3倍的槓桿效應釋放到中國民間，主要進入樓市。除了這兩股資金，還有我們的貨幣機制的巨大缺陷，導致中國央行一直以美元為錨，以外匯占款的名義發行了數額巨大基礎貨幣，大約影響60萬億信貸資金。這是在美元貶值周期發生的事，這麼多巨額的流動性衝擊整個中國資本市場，再加上我們固守殭屍匯率，還有外貿出口數據造假的套利，無數資金在中國覓食。
現在，情況發生逆轉。從2011年12月開始，美國總統奧巴馬宣佈，從全球撤回製造業，原計劃是2012年撤回39%，2013年撤回70%，2014年撤回100%，到今天為止，包括摩托羅拉、惠普和通用汽車在內的美國製造業在中國已經全部撤出。這就意味着，大量的美元將會全部撤出中國，或者叫做資金逃出中國。
中國房價泡沫是以資金推動起來的。對於中國本土來說，貨幣貶值催生的資產泡沫，根據國際金融學上講，這種資產價格泡沫漲幅永遠不能跑過貨幣貶值，一旦跑過，那麼，說明央行在印鈔給外資。用通俗語言講，那就是國際資本在這個條件下會絞殺這個國家的資產價格泡沫，洗劫這個國家國民的財富。目前，黃金泡沫開始破滅，最後跌破1000美元後，直接洗劫中國國民的財富超過4萬億。從2014年開始，國際資本將會直接絞殺中國房價泡沫，洗劫中國樓市的國民資本。這是因為，美國製造業全部撤完，美聯儲開始減債。
這個和當年的亞洲金融風暴又有什麼兩樣？
這個且不說，2015年美國經濟完全形成一輪新的繁榮，美國國力大增，所謂美國債務即將面臨重置，而真正的債務重置是2016年，在這之前，美元以自己的實力在全球實行去泡沫化，以實現全球經濟的再平衡，為美國的國際市場開拓新的空間，中國的外貿將會受到巨大的衝擊，中國所謂的外匯占款將會蕩然無存，中國央行連印鈔的理由都無法找到，因為印鈔必然導致人民幣兌美元的更大的貶值，前蘇聯的悲劇就是只顧印鈔最後引發盧布大跌，發生社會動盪，才徹底解體的。
這種國際環境，以中國這麼龐大的開發總量，還能支撐下去？答案已經很明確。在寫作《債務海嘯》，我的初步推算，在2016年中國開發商將有1萬億美元以上的借款或者信託產品和其他外資債務到期，和政府債務一起將會轉化為國家債務，總體量不會少於五萬億美元，中國央行就是消耗完全部外匯儲備，也不足以償還當年的債務，這和上世紀80年代的墨西哥一樣，只得宣佈國家破產。可惜的是，這兩萬多字的篇幅被無情的刪除，否則，不予出版。
中國這種出口導向和投資拉動模式，將會徹底破產。房地產業受災最重，其次是出口企業。還記得2008年華南五虎恆大、富力、珠江、合生創展、碧桂園嗎？全部面臨倒閉，最後，硬是被印鈔送上首富的位置。這種極權主義經濟，還能繼續嗎？即使能，也逃不過這一劫。
王健林：再過十五二十年中國樓市就倒了
在中國企業領袖年會上，大連萬達集團董事長王健林與現場觀眾進行了一場「與首富對話」私享會。
「有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼准，老是踩着這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。」王健林在開場時說。
在私享會中，王健林講述了萬達的四次轉型發展歷程：從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司變成百億級的公司，這是第一次轉型；從住宅房地產向商業地產轉型，是第二次轉型，這次轉型使得企業文化有了根本性的變化，企業口號由「老實做人，經營做事」變成了「貢獻財富，貢獻社會」；向文化旅遊轉型是第三次轉型；第四次轉型是從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型，向跨國企業轉型。其中前兩次轉型已完成，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。
「我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。」王健林指出，正是由於這種不怕折騰，持續折騰的勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。
以下為「與首富對話」私享會精彩觀點實錄：
兩次轉型造就商業地產之王
王健林：因為時間只一個小時，所以正好我也嗓子不太好，我30分鐘簡單的演講，30分鐘做互動，歡迎大家來提問。我想結合年會主題，現在講短訊升級，講市場力量。我簡單講一下萬達的四次轉型。
現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。
有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼准，老是踩這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。
萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已接近20億了，占那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。
為什麼我們那時候想要去跨區域發展？就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。
我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裏註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒這個先例，還不能註冊。
一般人是不是就縮回去了？沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。
因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢？那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但沒有獲得很大的成功。
緊接着我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。
這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理？那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。
但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得基本成功。
我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。
考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢？上哪這麼穩定的現金流呢？覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。
這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執着，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可說轉型成功了。什麼標誌呢？
第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業里做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。
這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。
居安思危進軍旅遊文化
第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，2008年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢？這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。
我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。
中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，1998年以後就沒有了，也就是15年，20年。
還能發展多少年呢？我判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。
因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接着搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。
出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和着一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式向文化旅遊在轉型。
文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎？現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。
還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。
還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。
所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢？明年4年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。
還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊鬥魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記里的魔鬼就出來，你拿着手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不着。這是完全創新的，花了5年多時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。
這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。
我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裏面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裏面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。
我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年、20年，可能才能豎起起這個品牌。
新還要能產生效益才是好
第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸着石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。
現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。
正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也可以的。
我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好東西。
我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。時間關係我就先講到這裏，謝謝。
