1999年4月8日傍晚，一長列豪華轎車和出租車停在了必百瑞(Pillsbury)明尼蘇達總部的大門前。11位掌控着美國最大型食品公司的男士走下車來——雀巢(Nestlé)、卡夫(Kraft)、納貝斯克(Nabisco)、通用磨坊(General Mills)、寶潔(Procter& Gamble)、可口可樂(Coca-Cola)和瑪氏(Mars)的總裁全都來了。平常無時無刻不在明爭暗鬥的他們是前來出席一個少見的關門會議的。會議安排只有一項：如何應對美國越來越嚴重的流行性肥胖。儘管會議氣氛真誠而熱情，但是總裁們絕非彼此的朋友。他們的聲望是由爭奪「胃容量佔有率」——每個公司的產品所獲得客戶消化系統空間的能力來定義的。
55歲的必百瑞總裁詹姆斯·本克(James Behnke)迎接了每一位與會者。本克與其他一些食品公司的高管共同計劃了這次會議，請食品公司總裁來商議出解決美國人體重問題的對策，本克對計劃雖有些焦慮但仍抱有希望。「我們很擔心，也確實應該擔心，肥胖成了大問題，」本克回憶道，「人們已經開始討論徵收糖類消費稅，這給食品業很大壓力。」即便主題沒這麼敏感，讓一群公司首腦聚在一起討論問題都是個麻煩的事情。所以本克及共同主辦人謹慎地為會議挑選詞彙，將信息簡化到最精髓。「食品業的總裁們一般都不是技術人員，他們不願意去那種有技術人員使用術語大談技術的會議，」本克說，「他們不願讓自己尷尬，不想做承諾，就希望維持驕傲和自主權。」
本克是名化學家，擁有食品科學博士學位。他於1979年成為必百瑞的首席技術官，發明過一系列拳頭產品，包括可微波爆米花。他非常熱愛必百瑞公司。然而近年來，那些被糖尿病、早期高血壓和早期心臟病病徵所折磨的肥胖兒童的照片愈發困擾着他。在組織總裁會議的幾個月前，本克與一些食品學專家進行過談話。有關人們應付食品配方的能力——從對暴飲暴食的脆弱自控力，到某些加工食品能讓人永遠吃不夠的隱秘力量，專家描繪了一副日趨慘澹的畫面。本克他們感到，現在正是提出警告的時候。要讓食品公司的主管知道自己在創造和推銷有嚴重健康隱患的產品這方面做得太過分了。
「在這個領域，我是遊戲規則改變者。」
「午餐時間全是你的。」
「這被叫做消失的卡路里密度。」
「這些人需要很多東西，但不是可樂。」
會議在必百瑞的大禮堂進行。第一位演講者是卡夫公司的副主席米高·馬德(Michael Mudd)。「我非常感謝能有這次機會，與在座各位討論兒童肥胖症，以及它帶給我們日益艱巨的挑戰。」這是馬德的開場白。「請允許我在開始時就說明，這不是項簡單的任務。公共衛生界該做些什麼才能讓這個問題得到控制，或者食品業在外界想讓我們對此負責時應當做些什麼——問題沒有簡單的答案。但有一點是清楚的：無論公共衛生專家還是我們公司自己的專業人員，凡仔細審視過此事的人都確信，唯一不能做的就是安之若素。」
馬德一邊講一邊用身後的大屏幕演示幻燈片，總共114張。數據驚人：美國超過半數的成年人超重，將近四分之一(4000萬人)被診斷為肥胖症。超重兒童的比例比1980年時翻了一倍，肥胖症患兒的人數已超過1200萬。(這還只是1999年的數據;美國肥胖率一直在攀升。)學術界、疾病預防和控制中心(Centers for Disease Control and Prevention)、美國心臟協會(American Heart Association)和美國癌症協會(American Cancer Society)等各界人士都將肥胖問題歸咎於食品業。長期跟着食品業後面走的農業部長，最近也稱肥胖症為「全國流行病」。
然後馬德做了一件出人意料的事情。他把食品，與在座總裁最不希望與自己產品搭上邊的一樣東西聯繫了起來：香煙。馬德首先引用了耶魯大學(Yale University)心理學和公共衛生學教授凱利·布勞內爾(Kelly Brownell)的一句話：「我們憤怒於煙草公司向兒童做廣告，這已是一種文化。然而我們卻在食品公司做同樣事情的時候坐視不理。我們可以斷言：糟糕的飲食習慣對公眾健康的損害已然與煙草不相上下」。布勞內爾教授是「加工食品業當被視為公共衛生之禍害」這一觀念的積極支持者。
「倘若食品業中曾有人懷疑過悲劇是否會到來，」馬德說：「那我認為他們現在已開始體驗滑向悲劇的感覺了。」
接下來，馬德提出了他和同僚們一起設計的抗擊肥胖方案。他明白，先讓老總們承認自己有責任就已經算是重大的一步了，所以他準備以一個小而關鍵的提議作為起始：讓食品業利用本公司的或其他組織的科學家的專業知識深入了解什麼原因促使美國人吃得過多。這個目標一旦實現，下面的工作就可在多方面展開。當然，包裝食品和包裝飲料在導致人暴飲暴食這個問題上逃不掉干係。廠家應當減少鹽、糖和油脂的用量，這點可以通過在食品業內設限來保證。但問題不只限於這三種配料的用量。公司用於廣告和推銷產品的手段也同樣重要。馬德建議創立一套「在食品營銷中提供營養價值信息的準則，對兒童尤其必要。」
「我們認為食品業應當真心實意做出努力，幫助解決肥胖問題。」馬德總結道：「如此也可平息堆積在我們面前的責備。」
接着發生了什麼就沒有文字記錄了。不過根據另外三名與會者回憶，馬德講完後，剛剛在食品超市做出令整個食品業敬畏之壯舉的一名總裁起身發言。他是斯蒂芬·桑格(Stephen Sanger)，通用磨坊的統帥，也是在抗擊肥胖中將蒙受最大損失的人。在他的率領下，通用磨坊不僅佔領了早餐穀物貨架，還佔領了食品超市裏其他幾個區。他們的Yoplait酸奶把傳統無糖早餐酸奶變身為名副其實的甜品。每份的含糖量是通用磨坊幸運魔法棉花糖早餐(Lucky Charms)的兩倍。然而，由於酸奶具有「健康零食」的美好形象，Yoplait銷量一路飛漲，年收入超過5億美元。成功讓通用磨坊底氣十足，發展的翅膀越扇越帶勁。他們發明出可以從管子裏擠出來吃的Yoplait變體——孩子們的福音。他們給這個產品起名為Go-Gurt。此次總裁會議的幾周前，Go-Gurt在美國全面上市。(至那年年底，Go-Gurt銷量達1億美元。)
據提供給我資料的人說，桑格一開場就提醒各位消費者「朝三暮四」。(桑格拒絕接受採訪。)有時他們擔心糖多了，有時他們擔心脂肪多了。他說，通用磨坊提供從低糖至添加全穀物的多種商品，能夠滿足節食者和其他謹慎的顧客;這對公眾和股東都是負責任的。不過大多數情況下，他說，人們還是會買自己喜歡吃的東西，而且他們喜歡吃味道好的食物。「別跟我提營養，」據說，他學着普通消費者的語氣講道：「就說口味。如果這東西好吃，那就別費盡心思賣那些不好吃的。」
桑格說，回應外界批評會危及到使產品大獲成功的配方的神聖性。通用磨坊不會妥協。他會敦促僱員再向前邁進，同時也力勸同行這樣做。桑格的演說有效地終止了會議。
「我能說什麼呢?」詹姆斯·本克多年後告訴我：「會議沒成功。這些人不像我想像的那麼容易接受建議。」本克小心措辭。他試圖公平地評價：「桑格要表達的是『聽着，我們可不要浪費公司財富改換現有配方，就因為一群穿白大褂的傢伙擔心肥胖症的事兒。』」
不過會議仍具重大意義。起碼，業內人士已表現出了自責。但我也驚訝於組織者對失敗的結果是多麼有先見之明。今天，美國有三分之一成年人、五分之一兒童被診斷為肥胖症;有2400萬人基本上都是因糟糕的飲食而罹患II型糖尿病，另有7900萬人進入了糖尿病前期。甚至痛風，一種曾被成為「富人病」、往往與暴食相關的能帶來劇痛的關節炎，如今正折磨着800萬美國人。
幾十年來——或至少是那次會議之後，公眾和食品業都知道：以我們當前的消耗量來消耗甜、鹹、油的食品，是對健康無益的。那為什麼糖尿病、肥胖症和高血壓患者的數量持續飆高、無法控制?不僅僅是消費者自制力差;也不僅僅是食品製造商「要什麼給什麼」的態度。四年的研究和採訪讓我發現，有一種實打實的企圖在起作用。它存在於實驗室、營銷會議和超市的貨架：讓人們對方便又廉價的食物上癮。我採訪過300多名現在或曾在加工食品業工作的人。他們中有科學家、營銷人員，還有總裁。有些人願意揭露真相;而另一些人，面對着我從食品業內部獲得的上千頁秘密記錄中的一部分時，不願開口。接下來我會給出一系列小的案例研究，這些研究對象從前的工作和當前的觀點向我們解釋了食品是如何被創造、如何被賣給即便有自控能力，但在強大的工業配方和推銷手段面前也難拒誘惑的消費者們的。
Grant Cornett for The New York Times
I.「在這個領域，我能翻雲覆雨。」
因為在英國找不到，約翰·列儂(John Lennon)便從紐約運回幾大箱，為他的《想像》(Imagine)添加動力。海灘男孩(The Beach Boys)、ZZ托普(ZZ Top)和雪兒(Cher)在合同附加條款里規定：巡演時，化妝間裏必須有它。希拉里·克林頓(Hillary Clinton)以第一夫人身份出行時也要喝它，自那之後她的賓館套房裏永不缺貨。
他們想要的是：「胡椒博士」(Dr Pepper)——直到2001年都在汽水貨架上穩居第三，僅次於可口可樂和百事可樂。可後來，兩大汽水巨頭推出了一大批副產品：檸檬和青檸、香草和咖啡、覆盆子和橙子、白的藍的透明的……按照食品業的行話，這叫「產品延伸」。胡椒博士開始丟失市場佔有率。
吉百利-施韋普斯公司(Cadbury Schweppes)應壓出戰，創立了自己的非低熱量版本衍生產品。在115年的汽水史中，頭一個推出了鮮紅色的汽水，還起了個很不「胡椒博士」的名字：「紅色聚變」(Red Fusion)。「如果我們希望胡椒博士重振雄風，就要給產品加點兒料。」公司總裁傑克·基爾達夫(Jack Kilduff)說。他指出，迅速擴大的西班牙裔和非裔美國人群體是一個正迅速擴大的市場。
可惜消費者討厭「紅色聚變」。「胡椒博士一直是我的最愛，所以我對『紅色聚變』充滿好奇。」來自加州的一名三個孩子的母親在博客上警告其他胡椒博士愛好者遠離此產品：「噁心、難喝、再也不要試了。」
被消費者的排斥打擊得不輕的吉百利-施韋普斯於2004年向食品業傳奇——霍華德·莫斯科維茨(Howard Moskowitz)求助。莫斯科維茨是學數學的，獲得過哈佛大學(Harvard)實驗心理學的博士學位。他在白原市開辦的諮詢公司，在過去的30多年來為金寶湯(Campbell Soup)、通用食品(General Foods)、卡夫和百事公司「優化」過各種產品。「我優化過湯，」莫斯科維茨告訴我：「優化過披薩餅，優化過沙拉醬和酸黃瓜。在這個領域，我能翻雲覆雨。」
優化產品時，食品工程師需調整長長的一串變量，唯一目的就是找到產品的最完美版本。普通消費者拿了報酬後，幾個小時坐在屋子裏觸摸、感覺、小啜、聞、攪、嘗正在被研究的產品。他們的評價被統統輸入計算機，一種稱為聯合分析的統計方法將數據篩選分類，決定哪些特徵對消費者最有吸引力。莫斯科維茨喜歡比喻計算機被分割成不同數據庫，每個數據庫中存有產品的一種特質。不過這可不像比較一下23號顏色和24號顏色這麼簡單。在最複雜的項目中，23號顏色必須與11號糖漿、6號包裝……相結合，似乎有無限多種可能的組合。即便是在只關心口味，變量無外乎幾種配料的項目里，莫斯科維茨的電腦中都能噴湧出無窮無盡的圖表和曲線。「數學模型可以作『成分-味覺曲線圖』。」他告訴我：「所以我能像撥轉盤電話一樣撥出一個新產品來，這叫工程學方法。」
2004年，在加州蒙特利爾舉辦的TED大會上，馬爾科姆·格拉德維爾(Malcolm Gladwell)用演講紀念了莫斯科維茨為Prego(金寶公司旗下品牌——譯註)意面醬做的優化：「……數個月過去，他收集到的描述美國人如何看待意面醬的數據堆成了山。如果你坐下來仔細研究這些意面醬資料，毫無疑問，你會發現所有美國人可以分成三類。一類人喜歡清淡的醬，一類人喜歡辣的，還有一類喜歡特別稠厚的。其中第三類人最為關鍵。因為在上世紀80年代初期，你在市面上根本找不到特稠意面醬。Prego公司找到霍華德，問他：『你是說，三分之一的美國人酷愛超級稠厚的意面醬，可就是沒人賣給他們?』霍華德回答：『正是。』於是Prego公司回去全面改換配方，推出了一款特稠意面醬，頃刻間完全佔領了全美意面醬市場……這就是霍華德送給全國人民的禮物……他徹底改變了食品公司讓消費者開心的策略。」
對;也不對。格拉德維爾沒有提到的一點是，食品業早已知道有的東西能夠讓人開心：糖。無論是多奶酪的、特稠的還是稀薄的Prego醬都有一個共同特徵：最主要成分，除了西紅柿就是糖。比如，僅僅半杯傳統Prego醬就含有兩茶匙多的糖，抵得上兩塊多奧利奧(Oreo)餅乾。它的鈉鹽含量是絕大多數成年人每日推薦攝入量的三分之一。為製成這些醬料，金寶公司提供配料，包括鹽、糖和某幾款需要的脂肪;莫斯科維茨則負責優化設計。「配料不一定越多越好，」莫斯科維茨在他的Prego項目記錄中寫道：「當感官刺激(比如甜味)增強時，消費者一開始會認為自己更喜歡該產品;但最終，他們最中意的還是甜味適度的東西(這就是他們最滿足的感覺，或稱『極樂點』[bliss point])。」
2010年一個天朗氣清的春日，我在曼哈頓中城的哈佛校友會(Harvard Club)上第一次遇見莫斯科維茨。我們交談時，他清楚地表示，儘管他給無數個想要創造健康食品的項目工作過，也曾堅持認為食品業遠可以在控制肥胖問題上做得更多;但他至今仍為自己的創舉深感不安。他發現了如今被業內人士廣泛談及的極樂點，以及其他能幫食品公司勾引出消費者最大渴望的配方系統。「對我而言，沒有什麼道德上的問題，」他說：「我在科學方面盡了最大努力。我摸爬滾打地生存，不享有成為道德楷模的奢侈。作為研究者，我跑在了時代前沿。」
莫斯科維茨對極樂點的熱切追求並非始於哈佛;而是畢業後幾個月，美軍雇他到距離坎布里齊16英里的納蒂克小鎮的軍隊實驗室工作時才開始。軍隊與食品長期以來都有着獨特的聯繫：如何讓士兵在戰場上吃進更多的口糧。他們知道時間一長，士兵會逐漸覺得即食食品太乏味了。他們會把口糧扔掉，或只吃一點兒，因而得不到所需能量。但究竟是什麼讓士兵對即食食品產生厭倦始終是個謎。「我從詢問士兵樂意以多高頻率吃各種食品開始，希望找到他們認為乏味的東西。」莫斯科維茨說。可他得到的答案卻莫衷一是。「他們喜歡吃味道豐富的東西，比如奶油火雞焗面，不過這僅限於一開始。很快他們就吃膩了。相反，白麵包一類的普通食物永遠不能讓他們興奮，但他們可以吃很多很多，也不會覺得已經吃得太多了。」
這種對比叫做「特定過飽感」(sensory-specific satiety)。通俗得來講，就是濃重獨特的味道容易讓大腦措手不及，從而抑制繼續進食的欲望。特定過飽感同樣也成了加工食品業的指導思想。成績最突出的當屬可口可樂和多樂脆(Doritos)，其成功均歸結於複雜配方：既能夠高度挑逗味蕾，又不含有獨特、過分的單一味道而使大腦釋放抑制信號。
自他研究極樂點起32年之後，莫斯科維茨接到了吉百利-施韋普斯公司的電話，請他為胡椒博士設計一款好的副產品。我在他白原市的辦公室里呆了一個下午，他和研發副總裁米歇爾·賴斯納(Michele Reisner)帶我翻看了胡椒博士項目。吉百利希望新汽水在原有胡椒博士的味道上添加櫻桃和香草味。所以，共有三種主要原料需調配。甜櫻桃香精、甜香草香精和名為「胡椒博士香精」的甜糖漿。
找到極樂點需準備61種只有細微區別的配方(普通款31種，低熱量款30種)。這些配方隨即在洛杉磯、達拉斯、芝加哥和費城接受了3904場品鑑。胡椒博士的品鑑員一個樣品一個樣品地嘗，每喝一口休息5分鐘，等待味蕾恢復原始狀態。每嘗完一個樣品，他們就要回答一系列量化問題：你對它的喜歡程度有多少?味道強烈程度是多少?你對這種味道怎麼看?你對此產品的質量怎麼看?你有多大可能性買它?
莫斯科維茨將數據集成了一摞135頁的報告交給汽水商。數據極度細化，顯示了不同人、不同群體對「濃重或清淡的香草味、香味的各個層面、食品學家稱為『口感』的強烈感覺」的看法。口感反映了產品與嘴互動的方式，可更細緻地分為一系列感覺，從乾燥度到粘度到潤濕度等等。雖然這些詞彙對品酒師而言更為熟悉，但論及汽水和高脂肪食品時，口感對於預測產品能引起多強欲望的重要性，僅次於極樂點。
除了口味，他們還測試消費者對顏色的反應，結果證明這是個很敏感的因素。「我們把胡椒博士香精的比例增高，飲料顏色加深，受歡迎程度相應下降。」賴斯納說。這些偏好也與年齡、性別和種族有關。
報告的第83頁，一條藍色的細線繪出產品獲得最大吸引力時所需胡椒博士香精的量。這條線像是一個倒着的「U」，正如莫斯科維茨30年前在軍隊實驗室畫出的極樂點曲線一樣。拱形的最高處並非一個單一「甜點」，而是一個「甜域」。只要在「甜域」內，極樂點就可達到。這意味着吉百利可以略微減少主要成分——甜胡椒博士糖漿的用量，也不至於滑出「甜域」錯失極樂點。所以他們就無需再加2毫升香精，比如只需加1.69毫升就能獲得同等效果。省下的不過幾個百分點，對於每個計算熱量、含糖量的消費者來說沒什麼區別。然而對於胡椒博士，這就是一筆巨大的節省。「看似一點點，」賴斯納說：「加起來就是很多錢。很多很多錢，幾百萬。」
新汽水從莫斯科維茨的所有配方變體中誕生了，它名為櫻桃香草胡椒博士(Cherry Vanilla Dr Pepper)。它的成功超過了吉百利公司的最大想像。2008年，吉百利公司與它的軟飲料產業分道揚鑣，包括斯納普(Snapple)和七喜(7-Up)。胡椒博士-斯納普公司(Dr Pepper Snapple Group)的估價超過了110億美元。
Grant Cornett for The New York Times; Prop Stylist: Janine Iversen
II.「午餐時間屬於你自己」
有時，食品業的創新發生在實驗室里。科學家們添入特殊配料，調出最具誘惑力的味道;也有時，創新意味着新瓶裝陳酒，就像奧斯卡-麥爾(Oscar Mayer)公司深陷「臘腸危機」時所做的那樣。
上世紀80年代，奧斯卡-麥爾的日子着實難過。「脂肪」變成了膽固醇、動脈栓塞、心臟病和中風的同義詞，紅肉的銷量應聲下降10%以上。地處威斯康星州麥迪遜市的公司總部陷入了焦慮。主管們憂心於公司的前途，也害怕來自新東家菲利普-莫里斯(Philip Morris，美國最大煙草公司之一——譯註)的重壓。
當時負責新商業策略和發展的是副主席鮑勃·德雷恩(Bob Drane)。公司催促他想辦法讓臘腸及其他受冷落、賣不動的肉類恢復往日風采。我與德雷恩在他麥迪遜市的家中見面，翻看了他解決臘腸問題時的資料。這些資料後來產生的重要性已遠不只是幫助公司恢復肉製品銷量而已。當1985年德雷恩着手臘腸項目時，他的任務是「歷史產物現代化」。
德雷恩的第一步計劃是搞清楚美國人對「午餐」，而非對「加工肉類」，是怎麼看的。他組織焦點小組調查，對象是最有可能買臘腸的人群：母親們。在談論中，德雷恩意識到她們最緊迫的問題是：時間不夠用。當然，職業女性盡其所能給家人提供健康食品，不過她們一提起每天早晨的緊張就興致勃勃說個沒完——把早餐擺上桌、把孩子們的午餐裝好、送他們出門……噩夢般的急迫與忙亂。德雷恩向我總結她們的話：「糟透了，我上竄下跳。孩子沖我要東西、我自己要準備好去上班、還要給他們裝午飯。我都不知道我裝了什麼。」據德雷恩所述，這些職業母親們告訴給他一個「滿是沮喪與麻煩的金礦」。
他召集了一個15人的隊伍，從設計到食品學到廣告，隊員各有所長。他們要創造一種新產品：包含公司的中流砥柱——切片臘腸和切片火腿的預包裝方便午餐。他們想加上麵包。太顯然了，誰吃臘腸不配麵包?但這就帶來一個問題：方便午餐要在庫房和超市冷櫃裏存放兩個月之久，什麼麵包也保鮮不了如此長的時間。不過餅乾可以。所以他們在包裝里加了一小桶餅乾。下一步自然是加奶酪，奶酪在加工食品中的出鏡率越來越高。哪種奶酪好呢?他們首先想到的是天然切達奶酪(Natural Cheddar)，但它易碎又不好切。因此他們開始在韌性高、好切、易存放的再加工奶酪中挑選。或者，他們也可以每包再省下兩美分用口味得分比加工奶酪低的次等產品「奶酪食品」。1989年，奧斯卡-邁爾和卡夫公司合併，成本問題也解決了，他們不必再向外人買奶酪了，所需一切再加工奶酪都能以成本價從它的新姊妹公司購進。
德雷恩小組走進附近的旅館，準備尋找正確的成分組合及容器。他們把人們丟棄的成包肉製品、奶酪、餅乾和所有包裝材料收集在桌子上，然後放飛想像力。歷經重重挫折之後，他們又退回到美式冷凍快餐的模型上。關於取什麼名字好，幾次頭腦風暴之後(午餐套件?便攜包?趣飯?)，「可午餐」(Lunchables)的商標誕生了。
「可午餐」從貨架上被一掃而空。前12個月內獲得了2.18億美元的驚人銷量，成績好得讓人都反應不過來。而這卻帶給德雷恩下一場危機。商品的成本太高，他們實際上虧本了。德雷恩飛往紐約，與菲利普-莫里斯公司的官員見面，他們承諾提供資金以便繼續銷售「可午餐」。「什麼東西好賣，這很難判斷。」官員這麼告訴德雷恩。「你會弄清楚怎麼降低成本的。」他們估計「可午餐」在1991年預虧600萬美元，實際上收支平衡;第二年，他們盈利了800萬美元。
隨着生產成本的降低和利潤的湧入，下一個問題就是如何將商品擴大化。在這一點上，他們確實遵循了加工食品業的金科玉律：不確定時就加糖。「配甜點的『可午餐』是個合理的擴展產品。」1991年初，奧斯卡-麥爾的官員向菲利普-莫里斯主管匯報：新產品面向的客戶與普通「可午餐」相同——25-49歲的職業女性及忙碌的母親;另外，更有「滋味」的新產品能夠吸引厭倦了當前產品的客戶。一年後，加了甜點的可午餐化身為「趣味包」(Fun Pack)，甜點包括一塊士力架巧克力棒(Snickers bar)，一包M&M豆，或是Reese花生醬杯(Reese’s Peanut Butter Cup)，再加一瓶甜飲料。起初「可午餐」團隊用的飲料是Kool-Aid和可樂，後來在菲利普-莫里斯把可沛利(Capri Sun)加入自己商品大軍之後改用可沛利。
最終，一款具有貼切名稱的方便午餐——「最大化」(Maxed Out)上市了。它含有9克飽和脂肪酸，幾乎是兒童一整天的推薦攝入量;還含有三分之二推薦量的鈉鹽以及13茶匙糖。
當我向菲利普-莫里斯的前總裁傑弗里·拜布爾(Geoffrey Bible)問及為何在少兒食品中加了更多的鹽、糖和脂肪時，他笑了笑，告訴我：其實「可午餐」剛一出道就飽受非議。「有篇文章大概這麼寫的：你把『可午餐』拆開來看，最健康的部分是餐巾紙。」
「它們確實含有不少脂肪。」我指出。「沒錯，」他說：「還要外加餅乾呢。」
至少在肥胖問題還不是如此迫在眉睫的20世紀90年代，公司食品部經理中盛行的一個觀點就是：供求關係。「人們可能指着這些商品說『糖太多了』、『鹽太多了』，」拜布爾說：「但這就是他們想要的。我們又沒拿槍抵着他們腦袋逼他們吃下去。他們自己就想吃。我們提供的少，他們就買的少。然後競爭者就把市場奪走了。我們基本上屬於被困住了。」(拜布爾後來強制卡夫重新考慮他們對糖、鹽及脂肪的依賴。)
說到「可午餐」，公司確實曾試圖加點兒健康成分。最初，德雷恩試着把新鮮胡蘿蔔加進去，但他迅速放棄了這個嘗試。因為加工食品在進入超市前往往要經歷幾周甚至幾個月的運輸和儲存，而新鮮食材跟這種系統八字不合。後來，他們又出了低脂版本，所用的肉、奶酪和餅乾都是低脂配方。可惜不太好吃，賣得不好，很快就被拋棄了。
2011年，當我與卡夫公司的官員會面，討論他們的食品和政策在營養方面的問題時，他們已經停止了「最大化」的生產線，正努力提高「可午餐」的營養價值。他們採取的方法是進行消費者不大會注意到的少量、逐步的改變。他們說，所有「可午餐」產品都把鹽、糖和脂肪降低了大約10%。而賣點為橘子瓣和菠蘿片的新版本正在開發中。這個含有「新鮮水果」的「可午餐」將作為健康款來促銷。但是它的成分——共有近70種配料：蔗糖、玉米糖漿、果葡糖漿、濃縮果汁全在一包里，已經得到了外界的尖刻批評。
公司對外界指責的一種回應就是：孩子們又不是天天吃「可午餐」;此外，要說試圖給他們吃更健康的食物，小孩子自己是靠不住的。家長給他們裝了新鮮胡蘿蔔、蘋果和水，誰能肯定他們一定會吃。到了學校，他們通常把健康食品扔到垃圾袋裏然後直奔甜食而去。
「孩子們自己做主」這個想法是「可午餐」即將出台的營銷活動的核心理念。「可午餐」團隊深入研究了青少年心理學，他們發現能讓孩子們興奮的並不是包裝中的食物，而是那種掌控自己命運的感覺。前卡夫總裁鮑勃·埃克特(Bob Eckert)在1999年宣傳：「『可午餐』不僅僅是午餐，它意味着孩子們可以在任何時間、任何地點、自行選配想吃的東西。」
卡夫早期的「可午餐」廣告主要針對母親們。她們工作太繁忙，沒工夫準備午餐，但她們愛孩子，想給孩子一個包裝好的禮物。但後來焦點移向了孩子們，周六早晨的卡通片開始插播一則傳遞着新訊息的廣告：這一整天，你都要按他們說的做;不過，午餐時間屬於你自己。
把這項營銷策略做到位後，「披薩可午餐」(麵餅裝在一格里，奶酪、香腸和醬料在其他格子裏)一夜爆紅。全世界的快餐似乎一下子向卡夫公司張開雙臂等着出品。他們接連推出了墨西哥主題的「牛肉脆玉米餅卷可午餐」(Beef Taco Wraps)，「迷你漢堡可午餐」(Mini Burgers Lunchables)，「迷你熱狗可午餐」(Mini Hot Dog Lunchable)——這也讓奧斯卡-麥爾得以賣掉他們的維也納香腸。至1999年，加入「可午餐」大軍的還有華夫餅和煎餅。煎餅里含有糖漿、糖衣、Lifesavers糖果(箭牌公司產品——譯註)和果珍(Tang)，含糖量巨大：76克。
年銷量持續攀升，5億美金突破了，8億美金也突破了;最後，再加上英國的，總銷量幾乎突破10億美金大關。「可午餐」不只是一個成功的產品，它成為了一個體系。進而，超市裏出現了60多種「可午餐」和其他預包裝午餐。2007年，卡夫甚至嘗試推出專為3至5歲兒童設計的「小可午餐」(Lunchables Jr.)。
在記錄着「可午餐」崛起及其給人們的午餐習慣帶來改變的檔案中，我發現了一張鮑勃·德雷恩女兒的照片，他把它夾在了一次給食品開發商作的產品陳述中間。這張照片拍攝於1989年，莫妮卡·德雷恩的婚禮。她站在家門口(麥迪遜市)——一位穿白紗的美麗新娘，手裏拿着一盒黃色包裝的最新「可午餐」。
在報道的最後，我終於找到機會問她這件事：她果真那麼喜歡「可午餐」?「冰箱裏肯定有一些，」她告訴我：「我可能正好去教堂之前拿了一包。我母親開玩笑說它簡直是他們的第四個孩子。父親為它投入了那麼多的時間和精力。」
莫妮卡·德雷恩有三個孩子，在採訪時，他們的年紀分別是10歲、14歲和17歲。「我不認為我的孩子吃過『可午餐』，」她告訴我說：「他們知道『可午餐』的存在，是外祖父鮑勃發明的。不過我們吃得很健康。」
我問德雷恩，如果回顧往昔，他是否會為自己發明了這些包裝午餐感到自豪，德雷恩只是稍作停頓，然後說：「很多事情都有正反兩面。想把一件事情合理化很容易。說到底，我希望『可午餐』的營養價值能高一些。不過我還是覺得整個『可午餐』計劃對人們的生活作出了積極貢獻。」
今天，鮑勃·德雷恩仍在與孩子們討論他們喜歡吃什麼，但方法有所改變。他在一家非營利組織當志願者，試圖在學生和家長間建立更健全的交流。除了學業上的掙扎糾結，兒童肥胖症也是個問題。德雷恩還準備了他講給威斯康星大學(University of Wisconsin)醫學生的一份食品業概要。儘管他沒有在文檔里指名道姓提到「可午餐」，但他援引了許多造成肥胖流行的原因，他認為整個食品業都有責任。「威斯康星大學的工商管理碩士學了些什麼成功營銷的方法?德雷恩問醫學生道：「了解客戶想買什麼，然後賣他們雙份。再多賣點兒，保住工作!營銷人員如何將這些規則運用在賣食品上的?我們的大腦邊緣系統喜愛糖、脂肪、鹽……所以要造出含有這些東西的產品。也許還需使用廉價配料進一步增加利潤率。再做成『超大號的』以便賣得更多……然後用廣告/促銷手段套住老顧客。『罪行』多了去啦!」
Grant Cornett for The New York Times
III.「迅速消失的熱量」
1985年2月15日，洛杉磯舉辦了一次營養學家研討會。來自赫爾辛基(Helsinki)的藥理學教授海基·卡爾帕寧(Heikki Karppanen)講了一個著名的故事——芬蘭是如何改正人們愛吃鹽的習慣的。70年代末，芬蘭人食用大量的鹽，平均每天每人2茶匙以上。結果，整個國家都出現了嚴重的高血壓問題，芬蘭東部男性患致死性心血管疾病的概率世界第一。研究發現，這不光是由基因缺陷或久坐不動的習慣導致，加工食品業也有責任。因此當芬蘭政府着手解決此問題時，頭一個找的就是食品製造商。(芬蘭的行動起作用了。超市裏每一種高鹽食品都必須有明顯的「高鹽」警告標識。至2007年，芬蘭的人均食鹽量下降了三分之一，再加上當時更先進的醫療水平，因中風和心臟病死亡的人數減少了75-80%。)
卡爾帕寧的演講贏得了熱烈掌聲，不過聽眾中有一人似乎尤其被吸引。卡爾帕寧離開講台時，這名男士截住他請他共進晚餐，再聊一聊。當晚談話的內容是卡爾帕寧根本沒有料到的。請他吃飯的人確實對鹽很感興趣，但卻是從有利的一面出發：此人名為羅伯特·林義山(Robert I-San Lin)，是1974-1982年時期菲多利(Frito-Lay)公司的首席科學家。菲多利是樂事薯片(Lay’s)、多樂脆(Doritos)、奇多(Cheetos)和Fritos玉米片的製造商，年銷量近30億美元。
林義山在菲多利公司的那些年正好遇上食品營養倡導者首次對高鹽食品展開攻擊，聯邦政府也開始把食鹽重新定義為「危險」食品添加劑，這樣一來鹽的使用受到了嚴格控制。再沒有哪家公司能比菲多利對此事更重視——或者說更往心裏去的了。林義山在晚餐時這樣告訴卡爾帕寧。離開菲多利三年之久，他對於自己沒能有效調整公司的配方與生產過程仍然苦惱不已。
一次偶然的機會，我在一堆可供我翻看的文件中找到一封林義山在晚餐後三周寫給卡爾帕寧的信。信中附有林義山在菲多利工作時的一份備忘錄，詳細記錄了公司維護用鹽的一些作為。我在加州歐文市找到了林義山，我們花了幾天時間仔細查看了他保存下來的公司內部備忘錄、戰略計劃和手寫的筆記。這些檔案是林義山為客戶擔心的證明，也是公司欲利用科學不去正面解決健康問題，反而企圖擋回問題的證據。在菲多利工作期間，林義山和公司其他的科學家公開討論過全國上下濫用鈉鹽的現象，而且實際上——林義山不止一次向我提過——人們對鹽上癮了。
1986年，大體情況都沒變，除了菲多利公司的銷量遇上了罕見寒流。一系列高調推出的新產品都以失敗告終。抹了奶酪的餅乾Toppels、夾各種餡料的貝殼狀點心Stuffers、小燕麥棒零食Rumbles——公司花了5.2千萬美金的重磅產品全都曇花一現。那段時期，德懷特·里斯基(Dwight Riskey)加入了銷售團隊。他是「口腹之慾」的專家，是費城莫奈爾化學感官中心(Monell Chemical Senses Center)的研究員。在那裏，他和一隊科學家發現，人們可以通過一段時間不吃高鹽食物，讓味蕾恢復正常靈敏度來改變高鹽飲食的習慣。里斯基也做過極樂點的研究，結果顯示，一種商品的誘惑度是與環境相關的，部分決定於這個人吃的其他食物，並隨年齡增長而改變。這似乎解釋了為何菲多利的新零食陷入了困境。菲多利最大的客戶群是嬰兒潮時期出生的人，而他們已經接近中年。根據研究，這意味着他們對高鹽零食(既指鹽濃度高，也指食用量大)的熱愛逐漸減弱。正如整個零食業，由於客戶群年齡增長，零食的銷量預計會下降。菲多利調整營銷策略，主攻年輕客戶。
除了銷量沒有像大家想像地那樣下跌外，菲多利仍繼續推出着註定失敗的產品。有一天，里斯基在辦公室里仔細研讀數據，試圖弄清到底是哪群客戶在買零食。他忽然意識到自己和整個團隊一直以來都理解錯了。他們研究不同年齡段人吃零食的習慣，只看到了他們期望看到的：中老年客戶比20多歲的年輕客戶吃零食少。但是里斯基發覺他們沒有看到的是：中老年客戶與他們20多歲時比，吃零食的習慣有何改變。他要來一批新的銷售記錄進行隊列研究(長期追蹤某一特定群體)一個極其振奮人心——菲多利之心——的畫面展現在眼前：嬰兒潮時期出生的人並不因年齡增長而少吃高鹽食品。「實際上，他們年齡大了，所有零食類產品——曲奇、餅乾、糖果和薯片——的消費反而更多。」里斯基說道：「他們不僅延續了年輕時的飲食習慣，而且吃得更凶了。」事實是，全國人民的平均高鹽零食消耗量都比他們年輕時高——每人每年多吃近三分之一磅(約0.15千克)，而像炸薯片和芝士餅乾這樣的零食，則平均多吃12磅(5.44千克)以上。
里斯基對此有一套解釋：吃正常的三餐已變成陳年往事。尤其是嬰兒潮一代，吃正餐的次數更是銳減。大清早要開會，他們就不吃早飯;中午要多幹活彌補早上開會花掉的時間，他們午飯也不吃了;孩子們晚上不回家或孩子們長大後離開了家，他們又把晚餐放棄了。所有錯過的正餐都由零食替代。「我們觀察到這種行為後大嘆『天哪，人們橫豎是不要吃正餐的』，」里斯基告訴我：「太妙了。」他們於是領悟到：嬰兒潮一代並非「熟透的、沒有發展空間的消費群體;相反，他們具有巨大的購買潛力。」
食品技術人員不再發愁創造新產品了，他們採取了能讓客戶消費更多的最可靠手段：產品延伸。經典原味樂事薯片加入了鹽醋味、椒鹽味、切達奶酪與酸奶油味新成員;Fritos玉米片有了辣椒-奶酪口味;奇多更是幻化出21種口味。離達拉斯市不遠，菲多利公司有個大得嚇人的研究中心。近500名化學、心理學研究者和技術員在此進行研究，每年花費近3000萬美元。科研團隊集中了大量資源鑽研每樣產品的脆度、口感和香味。他們的設備中有一台價值4萬美元、可模仿人嘴咀嚼的機器。他們用這台機器測試和優化薯片，得到了很多重大發現，比如「完美斷點」：在4磅每平方英寸(約0.28千克每平方厘米)的作用力下可斷裂的薯片最受人們喜愛。
為切身體會菲多利的成果，我給史蒂文·威瑟利(Steven Witherly)打了電話。他是一名食品學家，着有專供業內人士參考的一本大名鼎鼎的指南《為什麼人類鍾愛垃圾食品》(Why Humans Like Junk Food)。我帶了兩大包各種各樣的薯片給他嘗。他一下就選中了奇多。「這個，」威瑟利說：「是地球上最了不起的人造食品，至純享受。」他列舉出了奇多讓大腦難以抗拒的十幾條理由，但他最強調的是這種膨化食品在口中融化的精湛藝術。「這叫『迅速消失的熱量』，」威瑟利說：「如果什麼東西迅速在嘴裏化掉了，大腦就會認為它不含熱量……然後你就永遠地吃下去了。」
關於銷售上遇到的麻煩，菲多利的主管們在2010年3月的會議上急切地向華爾街投資者表白，他們沒有忘記全球那14億嬰兒潮一代;他們正加倍努力試圖理解嬰兒潮一代對零食薯片的真正期望——其實就是一切：好口味、最大愉悅度、對健康的最小內疚感、比膨化食品更為成熟的口感。「他們吃大量零食，」菲多利首席營銷官安·慕克吉(Ann Mukherjee)告訴投資者：「不過他們的追求不同了。他們想要新的體驗，真正的食物的體驗。」菲多利買了Stacy’s皮塔餅公司(Stacy’s Pita Chip)。Stacy’s是由一對來自馬塞諸塞州的夫婦創立的。起初，他們做方便三明治;從90年代中期起，他們開始賣烤小皮塔餅。經菲多利的加工，平均含鈉鹽270毫克——幾乎是成年人每日推薦量的五分之一的小皮塔餅，在嬰兒潮一代客戶中大獲成功。
菲多利主管還描述了他們正積極研發的「設計師鈉鹽」(特殊設計的鹽——譯註)，他們希望在不久的將來，設計師鈉鹽可以把食品的含鈉量降低40%。不用擔心銷量會下降——公司總裁艾爾·凱里(Al Carey)向投資者打保證。嬰兒潮一代會認為「低鈉鹽」給他們前所未有的零食狂歡亮了綠燈。
自相矛盾之處是：一方面，降低零食含鈉量的行為是值得稱讚的;而另一方面，這種改變會讓消費者吃更多的零食。凱里說：「關鍵是它移除了人對零食的心理障礙，允許人們吃零食，」低鈉零食的前景如此輝煌，他又補充道，公司甚至着眼於利用「設計師鈉鹽」打開零食界最頑固的市場：學校。他旁徵博引，舉了比爾·克林頓(Bill Clinton)和美國心臟協會發起的學生食品計劃的例子。該計劃致力於降低學生食品的鹽、糖及脂肪含量，提高營養價值。「想像一下，」凱里說：「一片風味絕倫的薯片，符合克林頓-心臟協會聯盟對學生食品的要求……我們相信我們有辦法做出這樣的薯片。再想像一下，這種薯片進軍校園，孩子們能夠買得到、吃着它長大、同時還感覺良好。」
凱里的話讓我想起在報道最初階段讀過的，菲多利公司心理學家歐內斯特·迪希特(Ernest Dichter)在1957年起草的一篇長達24頁的報告。他寫道，我們公司的薯片無法賣到其應該賣到的程度，就因為一個原因：人們很喜歡吃薯片，可是對於這種喜歡，他們內疚感十足……潛意識裏，人們覺得「放縱自己」享受薯片是會受到懲罰的。迪希特列舉了7項「恐懼與抵抗」薯條的原因：你一吃就停不下來了、發胖食品、不健康、吃起來油膩骯髒、太貴、剩下的不易儲存、不利於兒童健康。報告的其餘部分則是他的解決方案，這在後來不僅廣泛應用於菲多利公司，也廣泛應用於整個食品業。迪希特建議菲多利避免給薯片扣上「油炸」的帽子，而換用聽起來健康些的詞：「烤」。為打消人們自我放縱的恐懼，他建議使用小包裝。「最糾結的消費者，最擔心控制不了自己胃口的人，會意識到新包裝的用意並為之掏錢包的。」他說。
迪希特建議菲多利公司讓薯片突破「飯後零食」的範疇，成為美式飲食中永恆的一部分。「應當大力推動將薯片和其他菲多利產品變成餐館與三明治櫃枱的菜單里長期存在的一道菜。」迪希特舉了一大串例子：「薯片配濃湯、配水果或蔬菜汁開胃菜、薯片作為主菜中的蔬菜部分、薯片配生菜沙拉、薯片配早餐中的蛋類食品、薯片配三明治。」
2011年，《新英格蘭醫學雜誌》(New England Journal of Medicine)發表的一篇研究為美國人的體重增長作出了新的解釋。120877名研究對象均在健康與衛生相關領域工作，他們很有可能比一般人對營養更在意，所以調查結果也許還低估了整體趨勢。利用從1986年開始記錄的數據，研究者追蹤了參與者的一切飲食、鍛煉和吸煙狀況。他們發現，每過4年，參與者鍛煉時間減少、看電視時間增多、體重平均增長3.35磅(1.52千克)。分析過參與者吃的食物的熱量後，研究者發現最讓人增重的食品包括紅肉和加工肉類、含糖飲料、土豆(包括土豆泥和炸薯條)。不過，第一大「功臣」是薯片。表面包裹的鹽、可瞬間獎賞大腦以愉悅感的脂肪，非添加但本身存在於土豆澱粉中的糖——聯合打造出完美的成癮性食品。「澱粉極易吸收，」哈佛公共衛生學院(Harvard School of Public Health)流行病與營養學系副教授、上述研究的作者之一埃里克·里姆(Eric Rimm)告訴我說：「甚至比等量糖吸收得更快，一口接一口的澱粉輪番讓血糖飆升。」——結果就是人對薯片渴望更甚。
如果美國人只是偶爾、少量地吃些零食，問題就不會如現在這般嚴重。然而，數十年來那麼多財力和精力都投入到了開發零食和不屈不撓地兜售零食上，結局看似已不可扭轉。如今，距林義山要求菲多利改換零食配方而與公司首次發生糾葛已過去30年之久。但當我們坐在他的餐桌前，細篩當年的記錄時，他的臉上仍寫着內心的後悔。在他看來，30年的光陰浪費掉了，他和許多具慧眼的科學家本可以利用這些年尋找減輕鹽、糖和脂肪成癮的辦法。「我沒能做出很多努力，」他對我說：「我覺得特別對不起公眾。」
IV.「這些人需要很多東西，但不需要可樂。」
美國人對吃到自己口中的食物日漸關注，這觸發了加工食品公司解決食品健康問題的一場新的喧囂。在奧巴馬(Obama)政府和消費者的壓力下，卡夫、雀巢(Nestlé)、百事、金寶、通用磨坊等等，開始減少鹽、糖和脂肪在許多產品中的用量。因消費者代言人敦促政府進行更多的干預，今年1月可口可樂的一條廣告成了新聞頭條：他們促銷瓶裝水和低熱量飲料——抗擊肥胖症。不出所料，這條廣告招來了批評家的一片嘲諷，他們指出，可口可樂公司還是在積極促銷高糖的可樂。
另一位與我深入交談的主管是傑弗里·鄧恩(Jeffrey Dunn)。2001年，44歲的鄧恩作為可口可樂公司北美和南美部的主席及首席運營官，帶來的收入超過公司200億美元年收入的一半。為掌控儘可能多的市場份額，可口可樂野心勃勃地把市場延伸到美國最窮、最易被誘惑的地區，比如新奧爾良——這裏的人們喝可樂的量是全國平均值的兩倍;或是人均每天喝三罐可樂的佐治亞州羅馬市。在亞特蘭大市的可口可樂總部，消費最多的客戶被稱作「重度消費者」。「我們用的另外一個模型叫做『飲料與喝飲料者』。」鄧恩說道：「我們有多少喝飲料者?喝飲料者能喝多少飲料?如果你失去了一位重度消費者，如果他決計不再喝可樂，你需要再引入多少喝飲料者——慢慢地——來彌補失去重度消費者的損失?答案是：需要很多。所以最行之有效的辦法是讓已有的客戶再多喝一些。」
托德·普特曼(Todd Putman)是鄧恩的一個助手，他曾於1997至2001年間在可口可樂工作。普特曼說公司的目標遠不止是打敗對手品牌，他們要比一切喝的東西，包括牛奶和水，都賣得好。市場部的努力最後濃縮成了一點，普特曼說：「就是我們如何把更多的飲料更經常地注入更多的人體。」(可口可樂對普特曼這段敘述的回應是：目標已變，公司現在關注的是為消費者提供更多低熱量或零熱量飲料。)
在職務範圍內，鄧恩到巴西出了很多趟差，那時公司剛開始試圖讓住在貧民窟里的巴西人消費更多的可樂。策略是把可樂裝進小號的、更便宜的6.7盎司(0.2升)小罐里，每罐只賣20美分。不只可口可樂看出來巴西是個潛在的大買家，雀巢也正部署女性大軍駛入巴西窮人區，沿街叫賣美式加工食品。不過鄧恩關心的只有可樂。有一次穿行於貧困區時，他忽然頓悟。「我腦子裏有個聲音說：『這些人需要很多東西，但不需要可樂。』我險些嘔吐。」
鄧恩回到亞特蘭大，決心做些改變。他不想放棄汽水業，但企圖把公司轉向健康一些的模式。他極力推薦的一件事情就是停止在學校出售可樂。給可樂做包裝的獨立公司皆認定他的計劃實在是反動。其中一家公司的主管給可口可樂總裁和董事會寫信要鄧恩的腦袋。「他說我要做的事，是他入行50年來見過最差勁的。」鄧恩敘述：「僅僅為了安撫那些瘋狂的，使勁阻止人們喝可樂的左翼學區。他說我真是公司的恥辱，應該被炒魷魚。」2004年2月，鄧恩真的被解僱了。
鄧恩告訴我，直到現在，談論可口可樂的事情也絕不容易。並且由於他還在食品業活躍，風險依然存在。「我絕不想惹怒他們，」他說：「我不願意沉屍海底。但對於這類事件，他們一點兒幽默感沒有，是非常非常爭強好勝的公司。」
鄧恩在與我的會面中不僅談論了在可口可樂公司工作的歲月，也提到了他新的商業活動。2010年4月，他會見了麥迪遜·迪爾伯恩投資(Madison Dearborn Partners)的三位主管。這是一家建在芝加哥的私募股權公司，經營過種類廣泛的投資。那時他們才雇了鄧恩運營新併購的公司：聖華金河谷的一家食品廠。他們坐在賓館的會議室里，聽鄧恩講述營銷方法。鄧恩說要給產品冠以大膽無禮的個性，旨在說明這是一款終極零食。接着他詳細說明了如何鎖定那特殊的1.46億愛吃零食的人們——母親、孩子、年輕專業人士。這些人希望「通過嘗試吸引眼球的新產品讓吃零食的習慣常保新鮮。」
鄧恩解釋了他將如何在產品的廣告宣傳中戰略性地講個故事——用一個仔細斟酌過的關鍵句：「像吃垃圾食品一樣吃它。」
45分鐘後，鄧恩的鼠標點完了最後一張幻燈片，他對前來參加的諸位表示了感謝。麥迪遜曾做過漢堡王(Burger King)在全世界最大的特許經營，經營過茹絲葵牛排(Ruth’s Chris Steak House)連鎖店和一家名為AdvancePierre的加工食品公司(產品有果醬三明治[Jamwich]：一種夾花生醬和果醬的冷凍三明治，無脆硬外皮，含四種糖類。)
鄧恩想賣的東西是：胡蘿蔔。沒味道的新鮮胡蘿蔔。沒有糖、沒有奶油蘸醬、沒有鹽。就是小胡蘿蔔。洗乾淨、裝袋、擱在最無聊食品的貨架上賣。
「我們要做出零食——而非蔬菜的架勢來。」他告訴投資者：「我們利用賣垃圾食品的原則來為小胡蘿蔔的宣傳添加燃料。我們以推銷垃圾食品的方式進行反垃圾食品行動。」
投資者腦子裏只有銷量。他們已經購買了全國最大兩家小胡蘿蔔農場中的一家，現在雇鄧恩來掌管整個運營過程。鄧恩陳述完畢後，他們長舒了一口氣。鄧恩意識到，利用食品業原有的營銷方式推銷他們的新產品是最好不過的方法。他從自己在可口可樂公司積累了20年的經驗百寶箱中挑挑揀揀。可口可樂讓他學會了加工食品業的一條不二法則：賣的方法遠比食品本身重要。
後來，在描述新工作的時候，鄧恩告訴我，他在為他的可口可樂時代做補償。「我在還業債。」他說。
本文最初出版於2013年2月24日的紐約時報雜誌。
本文摘自今年2月由蘭登書屋出版的《鹽、糖、脂肪：食品巨頭何以讓我們上鈎》(Salt Sugar Fat: How the Food Giants Hooked Us)。 作者MICHAEL MOSS2013年10月15日， 翻譯：孫舒雯
